۱۰ توصیه مهم

10 توصیه مهم در راه جوان گرایی در کسب و کار

خلاصه:
در شرایط کنونی جامعه ما نسل های مختلف نیروی کار در محیط های کاری تولیدی، بازرگانی و خدماتی در کنار یکدیگر به فعالیت مشغولند. بدیهی است هر کدام از این نسل ها گرایشها، ادراکات و ارزش های خاص خود را دارند که در پاره ای از موارد نیروهای کاری قدیمی تر را برای سازگاری با شرایط جدید به چالش می کشد.

شاید اولین مانعی که نیروهای قدیمی کار ومسن هنگام ارتباط شغلی با نیروهای جوان با آن مواجه می شوند تصویر ذهنی و ارزیابی است که از خودشان دارند. برای نسل های قدیمی چه به صورت خودآگاه و چه ناخود آگاه پذیرش این مساله که باید از جوانی که مافوق اوست اطاعت کند امری سخت و دشوار است.


والدین این نسل به آنان آموخته اند که ارشدیت و احترام همراه افزایش سن ایجاد می گردد بنابراین بدیهی است که پاسخگوئی به سوال یک رئیس و سرپرست جوان برای آنها ناگوار و مخالف با الگوئی است که آنها آموخته اند.



برخی از آنها نه تنها از اینکه باید به فردی که همسن فرزند آنان است جواب بدهند خجالت کشیده و ناراحت می شوند بلکه نمی دانند چگونه با سرپرست و یا همکارانی که از آنها خیلی جوانتر هستند ارتباط برقرارکنند، سرپرستان و همکارانی که حضورشان تنها باعث تشدید احساس انزوا در آنها می شود .



مانع دیگر ی که از شکاف بین نسل ها نشات می گیرد این است که اکثر نیرو های قدیمی بر این باورند که آنها دانای کل هستند و پاسخ همه سئوالات را می دانند و بیشتر مایلند به افراد پایین تر از سن خود دستور دهند تا از آنها دستور بگیرند.



*
مزایای کار کردن با نسل جوان

علی رغم همه مشکلات و چالش هائی که نسل قدیمی در نتیجه داشتن یک سرپرست و مسئول جوان با آن روبرو هستند، این مسئله نیز حائز اهمیت است که آنرا بپذیرد و نحوه برخورد باچنین موضوعی را یاد بگیرد.



با توجه به اینکه بسیاری از افراد بالای 50 سال بنا به دلایل مختلف اقتصادی، اجتماعی و سایر ملاحظات هنوز اشتغال به کار دارند و این در حالی است که میلیون ها نفر از نسل های جدید نیز وارد بازار کار شده اند لذا احتمال داشتن یک سرپرست و مسئول جوان نیز برای شاغلین مسن افزایش یافته است.



بهر حال از آنجائی که انسان فنا پذیر است بنابراین سپردن زمام امور به دست نسل های آینده نیز واقعیت است. نسل های قدیمی بهتر است با مجهز شدن به مهارت های ارتباطی به جای انتقاد و قضاوت منفی در مورد نسل هاس جوانتر از آنان قدر دانی کنند. نگاه کردن به امور از دید جوانان ، باعث گشودگی ذهن نسل های قدیمی می شود ضمن آنکه نسل های جدید نیز بهتر است به تجربه و پختگی قدیمی ها به دیده احترام بنگرند.



در اینجا 10 توصیه که به نسل های قدیمی کمک می کند تا ارتباط موثرتری با جوان تر ها در محیط های کاری داشته باشند ارائه می گردد.

1.
بپذیرید که عامل مهم در مدیریت هر رابطه ای ، درک دیدگاه سایر افراد است. اگر مافوق شما خیلی جوان است بهتر است شما نیز رویکردهای متفاوتی در برخورد با امور داشته باشید.

برای درک بیشتر او، رفتارش را به دقت زیر نظر داشته باشید و دریابید که چه موضوعاتی بر روش مدیرتی او اثر گذار است و چگونه می توانید این روش را بهبود ببخشید.


2.
حتی الامکان رفتار روسای قبلی خود را با رفتار رئیس جوان فعلی تان مقایسه نکنید، روسا و کارکنان جوان مرزها و محدودیت هایی را که شما در گذشته های دور کاری خود شاهد آن بودید به شکل دیگری مراعات می کنند. آنها برای انجام کار هایشان برنامه دارند ولی این برنامه منطبق با جداول کاری سنتی نیست.



3.
هرگز اجازه ندهید که به ناراحتی شما پی ببرند. مهم نیست که چقدر از داشتن یک مافوق جوان ناخشنود هستید ،مهم اینستکه خود دار باشید واز این موضوع نگران نشوید.

این نکته را نیز به یاد داشته باشید که بهرحال نسبت به یک پرسنل جوان مقبول تر و کارآمد تر به شمار می آئید. اگر ناخشنودی خود را نشان دهید فقط زمینه را برای اخراج خود فراهم کرده اید.



4.
سعه صدر و فکری گشوده داشته باشید. به این مساله فکر نکنید که چون آنها جوان هستند نمی دانند که چه باید بکنند. همه ما مجموعه ای از مهارت های مختلف هستیم و همه چیز را را همگان دانند.



5.
لازم است که مطالب و اطلاعات جدید را در ارتباط با کاری که انجام می دهید یاد بگیرید و نگاه متفاوتی به مسائل و موضوعات داشته باشید .


از شما انتظار می رود در برخی اوقات به سبک نسل جدید به موضوعات بنگرید در غیر اینصورت آنها شما را به چشم یک کهنه اندیش ایرادگیر نگاه می کنند و آنوقت چاره ای ندارید جز اینکه از از ایده ها و طرز تفکر امروزی پسند جوانی که مافوق شماست عصبانی شوید.



6.
از تجارب تان برای فائق آمدن و متعادل کردن احساس ناامنی از داشتن یک مافوق جوان استفاده کنید . شما بر اثر تجربه ،د یدگاهی را بدست آورده اید که او هنوز فاقد آنست و این موضوع می تواند به نفع هر دوی شما باشد.



7.
فکر کنید که به فرزند یا برادر کوچکتان دارید کمک می کنید.
آگاه باشید که مافوق جوان شما بیش از شما از این رابطه رنج می برد. به او کمک کنید تا راه خود را در پست کاری جدیدش پیدا کند. او به احتمال زیاد کم کم علاقمند می شود که اختیارات بیشتری که مایل به داشتن آن هستید یه شما بدهد و در تصمیم گیری هایش شریک کند.



8.
توجه داشته باشید که برخی از اعمال نادرست آنها ناشی از غرور جوانی ویا ارزیابی بیش از حد آنان از مدرک تحصیلی شان می باشد و به یاد داشته باشید که نهایتا ناگزیر به پیروی از راهبردها و تصمیمات و همکاری با دیگران هستند.



اگر می خواهید پلی بین شکاف نسل ها بزنید به انها عملا نشان دهید که مایل به درک شرایط و پیشرفت و بهبود امور هستید.



9.
زمان بیشتری را برای شناخت آنها صرف کنید . اوقاتی را برای شناخت مافوق جوانتان اختصاص دهید تا دریابید که او چگونه فکر می کند. اینکار مطمئنا بیشتر به نفع شما خواهد بود.



10.
فردی باشید که مافوق جوانتان نیازی نداشته باشد که بر شما مدیریت کند. روسا معمولا بخش مهمی از وقتشان را صرف مدیریت کردن بر کارکنان جوانی می کنند که نیاز به یادگیری مدیریت زمان و اولویت های کاری دارند.

اگر شما فردی باشید که رئیس تان دائما مجبور نباشد در موردتان فکر کند آنگاه او توجه بیشتری به شما خواهد داشت و از تجربه و خردمندی شما قدردانی و سپاسگزاری خواهد کرد.

بهزاد بیگلر بیگی

مدیریت دانش سازمان

7 گام برای پیاده سازی مدیریت دانش در سازمان شما

خلاصه:کسب و کارهای پیشرو با ایجاد مدیریت دانش سعی در کنترل دارایی های عقلایی و ایجاد ارزش دارند. پیتر ربورتسون مدیر ارشد اجرایی در شرکت تولیدی chevron usa اخیرا مزایای مدیریت دانش را به این شرح برشمرده است:
"واقعیت خوب برای کسب و کار مدیریت دانش و تسهیم بهترین تجارب است.هرچه ما سریعتر و بهتر و اثربخش تر ایده های خود را تسهیم کنیم ، ما محصولات بهتری می توانیم تولید کنیم ،به مشتری بهتر خدمت ارایه بدهیم و در کارکنانمان تعهد ایجاد کنیم".
کنترل سرمایه های عقلایی چطور می تواند سودآور باشد؟این مقاله سعی در توصیف گامهایی دارد که سازمان باید برای اجرای موفقیت آمیز مدیریت دانش طی کند .چالشهای مدیریت دانش در سازمانها در ارتباط با محتوا ، افراد و مسایل اقتصادی است.به هر حال ، این تکنولوژی در نهایت سازمان را قادر به مدیریت تجارب و دارایی های عقلایی خود می کند.
هر چند در آغاز ، چالشهای مدیریت دانش به نظر پر ریسک می آمد .تام داونپورت مدیر برنامه مدیریت اطلاعات در دانشگاه تگزاس معتقد است که "مدیریت دانش پرهزینه ، سیاسی و بدون توقف است اما فرآیندی است که سازمان نمی تواند از آن اجتناب کند." اوسپس این سئوال را مطرح می کند که "چقدر برای یک سازمان هزینه آن قابل اغماض تر از دانش کارکنانش است ؟"
در این مقاله نگرشی عملی به مدیریت دانش خواهیم داشت تا مزایای واقعی مدیریت دانش برای سازمان به ارمغان اورده شود.

گام 1:شناسایی مسایل کسب و کار

مفهوم کلیدی: به کارگیری موفق مدیریت دانش نیازمند شناسایی همه مسایل کسب و کار برای رفع آنها و هماهنگی پروژه مدیریت دانش با اهداف کلی کسب و کار


کارکنان سازمانها اغلب از اجرای سیستم مدیریت دانش دچار هراس هستند.چرا که باید تنوع و حجم اطلاعات در پایگاه داده سازمان ، اطلاعات در دسترس اینترنت ، دانش ذخیره شده در ذهن افراد را در نظر بگیریم.اطلاعات باید همواره با ارزش باشند به عبارتی اطلاعات باید در هر زمانی در هر جایی برای هر کسی قابل دسترس باشد.
مدیریت دانش مجموعه ای از تجارب کسب و کار و به کارگیری تکنولوژی است که در هر زمانی به شرکت برای سازماندهی و مدیریت بهتر دارایی های عقلایی شان کمک می کند.ایجاد بلوک هایی برای مدیریت دانش سازمان قبلا شبیه برنامه های دسترسی به اطلاعات بود.این برنامه ها مجموعه ای از اطلاعات را به خوبی تعریف می کردند. مانند صفحات گسترده یا مستندات فنی و یک انبار سازماندهی شده ایجاد می کردند که کاربران را قادر به دسترسی و جستجوی محتواهای خاص می کرد.
شرکتهایی که می خواهند متنوع تر عمل کنند و دانش دینامیک را در اختیار داشته باشند باید هزینه های آنرا نیز بپردازند..سازمانها نیاز دارند که فقط به مسئله کسب و کار برای شروع متدولوژیهای مدیریت دانش در فعالیتهای مستقیم شان و ارزش سازمان ، توجه کنند.برای مثال ، شرکت echo.inc یک شرکت سازنده تجهیزات صحرایی در زوریخ است .مسله ای که داشت کمبود کارمندان بود که باعث برانگیختن توسعه مدیریت دانش شد.مدارس فنی اکثر دروس فنی را حذف کرده بودند که مورد نیاز این شرکت بود ، لذا این شرکت تصمیم گرفت که از تکنیکهای حل مساله در دفتر مرکزی استفاده کند. و به سمت توسعه سیستم مدیریت دانش برای افزایش یادگیری سازمانی و توسعه سریعتر و کارآتر تجارب قبلی حرکت کرد.

اهداف کسب و کار ، مدیریت دانش را شکل می دهند.
لازم است که سازماتنها پروژه های مدیریت دانش را با اهداف کسب و کار هماهنگ کنند.dave ledet مدیر یادگیری مشترک در شرکت Amoco corp، دریافت که اگر اهداف کسب و کار به طور واضح بیان نشوند ، تلاشهای مدیریت دانش نتیجه نخواهد د اشت. او عنوان می کند که :" روندها فقط فعالیتهایی تحمیلی بر افراد به دلایل آشکار نیست".او بخشهایی که باید بر روی آنها تمرکز کرد را لیست می کند که شامل: اهداف مالی، کیفیت ، رضایت مشتری و نوآوری می شد.
دلیل دیگر برای تمرکز بر تلاشهای مدیریت دانش تنظیمک اهداف روشن است که موفق ترین پروژه های مدیریت دانش به این تریتی شروع شده اند.روش ایده آل اینست که فرآیندها و تغییرات فرهنگی –نه صرفا نرم افزاری- در مقیاس کوچک تست شده و سپس تصفیه شوند و از تکنیکها برای مسایل کسب و کار در عرض سازمان استفاده کنند.



گام 2:آماده سازی برای تغییر

مفهوم کلیدی:مدیریت دانش بیشتر از یک تکنولوژی نرم افزاری است.به عبارتی شامل تغییرات فرهنگی در روش درک دانش توسعه یافته است.اجرای موفق مدیریت دانش نیازمند ایجاد فرهنگ مناسب تسهیم دانش در سازمان



مسئله عمومی برای انجام پروژه های مدیریت دانش قرار دادن تکنولوژی در راس توانایی های افراد برای استفاده مناسب است.تام داونپورت معتقد است که: " دو سوم تلاشهای مدیریت دانش نیازمند تمرکز بر مسایل غیر فنی است:
"اگر شما بیشتر از یک سوم وقتتان را بر روی تکنولوژیهای مدیریت دانش صرف کنید ، شما محتوا ، فرهنگ سازمانی و نگرشهای انگیزشی که سیستم مدیریت دانش را مفید می سازند ، نفی کرده اید".
اخبار خوب برای بیشتر کارگران دانش اینست که اگر نیازمند زمان هستید ، شروع به کسب ، مدیریت و تسهیم دانش بکنید.کارلا دل از موسسه مرکز کیفیت و بهرهو وری آمریکا(APQC) به ماهیت انسانی اعتبار بیشتری می دهد:
"ما معتقدیم که بیشتر افراد تمایل طبیعی به یادگیری ، تسهیم و ایجاد چیزهای بهتر دارند.این ماهیت طبیعی به وسیله مسایل فرهنگی ، ساختاری، و لجستیکی مطرح می شود.
تغییر به فرهنگ تسهیم دانش
یکی از موانع فرهنگی معمول در تسهیم دانش برای شرکتها و سازمانها در پاداش عملکردی افراد است. Anne stuart در مجله CIOمی نویسد:"مدیریت دانش اثربخش نیازمند ایجاد فرهنگ همکاری و حمایتی و حذف رقابت سنتی است.برای برخی از کارمندان ، یادگیری بسیاری از دانشها دردآور است.برخی نیز از آن به عنوان حقیقت آشکار قدیمی یاد می کنند که "دانش قدرت است".که به معنی "قوی ماندن" است.
ایجاد فرهنگ همکاری ممکن است نیازمند طراحی مجدد ارزشهای سازمانی و مشوقهای تشویق مشارکت برای رسیدن به اهداف سازمانی باشد.مدیران نیاز دارند تا عملکرد را بر مبنای تلاشهای کارکنان شرکت رتبه بندی کنند.تغییرات فرهنگی نیاز به زمان طولانی دارند.سازمانها انتظار دارند که در پروژه مدیریت دانش مشارکت کنند و سیستم مدیریت دانش را حفظ کرده و در یادگیری سازمانی و در نهایی کردن کارآیی آن تلاش و سرمایه گذاری کنند. از طرفی کارکنانی که در پروژه مدیریت دانش وقت می گذارند نیاز به هدایت و کمک دارند.
حمایت مدیران عالی عامل کلیدی است.
تغییرات در فرهنگ سارمان ، رفتار و فرآیندها معمولا به وسیله مدیریت دانش به وجود می آیبد. رهبران سازمان متعهد به تلاش هستند.داونپورت می نویسد : "که پروژه مدیریت دانش بدون حمایت مدیریت عالی شکست خواهد خورد".



گام 3:ایجاد تیم

مفهوم کلیدی: همه اعضای تیم با رهبر تیم شناخته شده اند و مهارتهای میان بخشی برای اجرا موفق مدیریت دانش دارند.


بعد از آنکه مشکل مشخص شد و هدف کسب و کار در اجرای مدیریت دانش روشن شد، سازمانها می توانند انواع دانش کارمندان به منظور حل مسئله را تعیین کنند.سئوالاتی مانند:"چه کسی در شرکت دارای دانش خاصی است؟"،"چطور آنها کار می کنند؟"،"چه کس دیگری به آن دانش نیاز دارد؟،"چطور ممکن است افرادی که به آن نیاز دارند ، طبقه بندی شوند؟، مطرح می شود که باید به آنها پاسخ داده شود.علاوه بر این ، متخصصانی در سازمان وجود دارند که قبلا در جستجو و پاسخ به این سئوالات مهارت داشتند.
ایجاد و شروع یک سیستم مدیریت دانش نیازمند رنج وسیعی از مهارتها در یک تیم متمرکز است.همه اعضای تیم مدیریت دانش به وسیله اهداف مشخص شده پروژه و اهداف شرکت منسجم می شوند اما مهارتهای اعضای آن متنوع است.
همانطور که قبلا بیان شد،حمایت مدیریت عالی یکی از عوامل اساسی موفقیت در اجرای پروژه مدیریت دانش است.عامل کلیدی دیگر رهبری قوی تیم پروژه است.پروژه های مدیریت دانش دربرگیرنده رنج وسیعی از مرزهای سازمانی است.بنابراین رهبر تیم مدیریت دانش نیازی به مهارتهای مدیریت پروژه نخواهد داشت بلکه نیازمند دانش وسیعی از سازمان و مهارتهای افراد خبره است.همچنین Dan holsthouse مدیر استراتژی کسب و کار شرکت زیراکس بر ارتباط بین مدیریت دانش و کارگران دانش تاکید می کند.:"دانش به طور گسترده ای درباره افراد و کارشان است.(مدیریت دانش)تکنولوژی باید در شروع برای حمایت از کار همراه با دانش طراحی شود."
حضور اعضای IS همچنین برای عضویت در تیم مدیریت دانش الزامی است.آنها سیستمهای موجود را درک می کنند و زیرساختارهای فنی سیستم مدیریت دانش را سفارشی می کنند.



گام4:انجام ممیزی دانش
مفهوم کلیدی: ممیزی دانش منابع مورد نیاز دانش را برای حل مسائل کسب و کار شناسایی می کند.از اینرو سازماندهی دانش به وسیله توسعه طبقاتی شروع می شود که منعکس کننده چگونگی کارکرد سازمان است.ممیزی



ممیزی دانش با کارکردن با کارکنان برای مشخص کردن دانش مورد نیاز برای حل مسئله کسب و کار شروع می شود.که در گام 1 شناسایی شده اند.در اینجا ، برخی متخصصان دانش فرآیندی را پیشنهاد می کنند که طولانی است.تجربه ما نشان می دهد که ضرورتی برای طی مسیر طولانی وجود ندارد. در واقع ، ممیزی دانش بهره ور ، نیازمند تمرکز بر پاسخگویی به سئوالات زیر است:"به منظور حل مسائل به چه دانشی نیاز داریم؟چه کسی دانش را از دست می دهد چه کسی در اختیار دارد و چه کسب از ان استفاده می کند؟"
ممیزی با شکستن اطلاعات به دو طبقه شروع می شود:در حال حاضر چه دانشی وجود دارد و چه دانشی از دست رفته است.مکان یا منبع اطلاعات از دست رفته شناسایی می شود و به اطلاعات مرتبط ساختار دهی می شود.در نتیجه ممیزی دانش ، تیم مدیریت دانش اطلاعات ضروری برای طراحی سیستم مدیریت دانش را به دست می آورند.
شناسایی دانش از دست رفته
یکی از اشتباهاتی که ممیزی دانش را محدود می کند، فهرست کردن داراییهای اطلاعاتی واضح موجود و یا اطلاعاتی است که مستند بوده و قابل انتقال هستند(مانند گزارشات تحقیقاتی، و پروپوزال فروش).یقینا، تیمهای مدیریت دانش نیاز دارند تا منابع صریح موجود را مشخص کنند و آنها را به طور اثربخش تر طبقه بندی کنند. ، اما باید منابع اعضایی که ممکن است از دست بروند ، را شناسایی کنند همانند :اخبار خاص صنعت که برای تحلیل رقابتی مورد نیاز است.
علاوه بر کسب دارایی های اطلاعاتی صریح ، سییستمهای مدیریت دانش باید به کسب دانش ضمن ساختار بدهند.دانش ضمنی مهارتهای افراد و تجارب آنها هستند و اغلب کلیدی ترین راه حل اثربخش برای بسیاری از مسایل حیاتی کسب و کار هستند.مثالهایی از دانش ضمنی شامل اطلاعات باارزش درباره یک گزارش که نویسنده می داند ولی مستند نشده است.دانش ضمنی معمولا در جواب سئوالاتی مانند زیر پیدا می شود:"چرا گزارش نوشته شده است؟""کجا نتایج استفاده می شود؟"،"پیامدهای گزارش چیست؟" و "چه کسی محتوای گزارش را درک می کند؟".
دو روش برای افزایش انتقال دانش ضمنی وجود دارد. یکی از این راهها ایجاد دانش ضمنی قابل دستیابی به وسیله کسب متاداده –داده درباره دارایی دانش ضمنی- است.از خبرگان پرسیده می شود که اغلب با چه سئوالاتی در حین انجام وظایفشان از سوی دیگران روبرو می شوند ، می تواند روشی برای شناسایی دانش ضمنی باشد.
روش دیگر برای افزایش انتقال دانش ضمنی ایجاد روشهای ارتباطی آسانتر با خبرگان و شناسایی آنها است.روشهای شناسایی خبرگان به وسیله تکنیکهای مدیریت دانش شامل ایجاد پایگاه داده مهارتها، جوامع تمرینی مجازی و شبکه های دانش و انبارهای قابل جستجوی رزومه افراد یا پروفایل مهارتهای آنها امکان پذیر است.
سازماندهی دانش
نقشه های دانش به کاربران تصویری بزرگ از سرمایه های عقلایی یک سازمان می دهند.آنها به افراد اجزائ ارتباط با منابع وسیع که میتواند اطلاعات مورد نیاز انها را تامین کند ، می دهند.روشهای بسیاری برای سازماندهی دانش وجود دارد که برخی از بقیه اثربخش تر هستند
رایج ترین و در عین حال اثربخش ترین روش برای نقشه کشی دانش در محیط سازمان سازماندهی دانش بر مبنای سیستمهای فیزیکی است جایی که اطلاعات قرار می گیرند.این ورای فضای فایل و فهرستی است که در سطح بالاتر در پایگاه داده ، مدیریت فایل ، سیستمهای مدیریت اسناد ، سیستمهای گروههای الکترونیکی و دیگران نشان داده می شود .این طبقه بندی به کارگران دانش در یافتن دانش کمک می کند برای اینکه آنها مکان دانش مورد نیاز خود را می یابند.
برای کسانیکه با معماری IT ناآشنا هستند یا معماری IT در سازمان را یاد نگرفته اند، سازمان کیفی دارایی های دانش مفید تر از سازمان فهرست فایلی است.سازمان کیفی به کارگران دانش در جستجوی سریعتر اطلاعاتی که در جستجوی آْن هستند ،کمک می کند.روشهای کیفی مناسب برای سازماندهی دارایی های دانش سازمان می تواند به روش فرآیندگرا یا کارکردگرا یا مفهومی طبقه بندی شود.طبقه بندی فرایندها در مدل عمومی برای درک مشتریان و بازارها برای مدیریت افراد و منابع استفاده می شود.
مدلهای کارکردی که بر مبنای ساختار سازمانی هستند ، معمولا در شرکتها وجود دارند اما باید به سمت کار بهتر به عنوان "بایگانی اطلاعات"حرکت کنند.آنها معمولا برای تسهیم اطلاعات در عرض کارکردها اثربخش نیستند.
مدل های مفهومی اغلب مفیدترین روش برای طبقه بندی هستند اما برای ساخت دهی و نگهداری دچار مشکل هستند.مدلهای مفهومی اطلاعات را بر مبنای موضوع همچون پروپوزالها ، مشتریان یا کارمندان سازماندهی می کنند.این بخشهای عمومی حاوی اطلاعات تولید شده به وسیله بخشهای متفاوت و در عرض کارکردهایی هستند که به انتقال دارایی های دانش در عرض سازمان کمک می کند.
در عمل ، بهترین سیستم برای کمک به کاربر نهایی سیستمی است که به سرعت بر اساس ترجیحات کاربر جستجو کند و اطلاعات مورد نیاز را به دست آورد.برای مثال ، هر کاربری ممکن است در جستجوی اطلاعات جدید باشد و سپس آنها را در سرور جدید ذخیره کند.در این مورد ، سیستم طبقه بندی به کاربر در یافتن اطلاعات مطلوب کمک می کند.
به هر حال ، اگر شخصی در جستجوی اطلاعاتی درباره مشتری خاصی باشد ، سیستم طبقه بندی فیزیکی ارزش کمتری را پیشنهاد خواهد کرد برای اینکه دانش درباره مشتری در سیستمهای اطلاعاتی فیزیکی توزیع شده است.در این مورد ، بهترین سیستم طبقه بندی نقشه دانش مفهومی است که شامل طبقات مشتری است.
بدون در نظر گرفتن اینکه سازمان چطور دانش را برای سازماندهی انتخاب می کند ، نقشه های دانش به کاربران در تسهیم دانش کمک می کنند و جستجوی سیستم درباره دانش را تسهیل می کنند.



گام 5:تعریف ویژگیهای کلیدی
مفهوم کلیدی: ایجاد چک لیستی از ویژگیهای کلیدی که اطمینان بدهد تکنولوژی مدیریت دانش که کسب می شود ، به حل مسائل کسب و کار با ارتقا زیرساختارها کمک می کند



اگر چه سیستمهای مدیریت دانش انفرادی به اندازه هر سازمانی متفاوت هستند اما ویژگیهای اساسی مشترکی دارند.که می تواند شامل موارد زیر باشد: باز بودن سیستم، قابل سنجش بودن، قابل سفارشی بودن، امنیت.
باز و توزریعی
سیستم های باز به کاربران اطمینان می دهند که اطلاعاتی که آنها نیاز دارند در هر زمانی در هر مکانی در دسترس هستند.با توجه به استانداردهای صنعت ، رنجی از HTML و TCP.IP تا ODBC، به سازمان اطمینان می دهند که تکنولوژیهای جدید به سرعت اجرایی می شوند و برای آینده قابل سفارشی شدن هستند.
بیشتر پروژه های مدیریت دانش نیاز به اجزای توزیعی سیستمهایشان دارند.این اجزا ممکن است در عرض سرورها در یک سایت برای افزایش سرعت سیستم باشند و یا اجزا می توانند از لحاظ جغرافیایی در سازمانهای جهانی توزیع شده باشند.توانایی سیستم مدیریت دانش برای اداره چنین توزیعهایی به اندازه شرکت و رشد سیستم مهم است.
قابل سنجش بودن
بیشترین شاخص محسوس سیستمهای مدیریت دانش در مشارکت و یا دسترسی به دانش است.این شاخص رهنمودی را برای ارزش سنجی محتوای اطلاعات و مناسب بودن برای سازمان پیشنهاد می کند.آنها برای راهنمایی مدیریت برای سنجش اثربخشی سیستم طراحی شده اند.و ممکن است برای سیاستهای طراحی شده برای تشویق تسهیم دانش در این سیستم مفید باشند.دیگر شاخص محسوس در سیستم مدیریت دانش گلوگاههای سیستم توزیعی است.گلوگاه در نتیجه نرم افزار و سخت افزار ناکافی به وجود می آیند. این شاخص ها به IS در رفع این گلوگاهها کمک می کنند.زمانیکه راهکارهای بالقوه را برای مدیریت دانش بررسی می کنیم، ممکن است که راه حل انتخابی ابزار و قابلیتهای آن برای گزارشگیری و سنجش عملکرد کارکنان باشد.
قابل سفارشی بودن
سیستم مدیریت دانش باید منعکس کننده فرآیندها ، افراد و محصولات منحصر بفرد سازمان باشد.این نیازمند قابل سفارشی بودن بسیاری از جنبه های سیستم ، از نقشه های دانش تا متاداده است.جنبه دیگر قابل سفارشی بودن واسط کاربر است . که بهتر است ترکیبی از واسطهای کاربر سیستمهای فعلی همانند اینترانت سازمان باشد.
امنیت
مسایل امنیتی در سیستمهای مدیریت دانش بیشتر روند فرهنگی دارند تا فنی..سازمانها اغلب سئوال درباره مفروضاتی درباره اینکه "چرا اطلاعات باید قابل دستیابی باشد" دارند.
در سطح فنی ، سیستم مدیریت دانش باید مدلهای امنیتی برنامه های فعلی سازمان را داشته باشد جایی که از تکرار اطلاعات جلوگیری می شود.



گام6:ایجاد بلوک هایی از مدیریت دانش
مفهوم کلیدی: مدیریت دانش با استفاده از مفهوم مرحله ای پیاده می شود. هر مرحله یا فازی بیان کننده بخش خاصی از راه حل مدیریت دانش است که بنیانی برای مرحله بعدی خواهد بود.



سیستم مدیریت دانش یک سازمان مجموعه ای از فناوریهای اطلاعات است که برای تسهیل جمع آوری ، سازماندهی ، و توزیع دانش بین کارکنان استفاده می شود.پروژه های مدیریت دانش موفق از "ایجاد بلوکهای فنی" استفاده می کنند.

جستجوی در فراسطح-جستجو در عرض انبارهای موجود
انسجام منابع قابل جستجوی اطلاعات موجود شامل سیستمهای مدیریت اسناد، پایگاههای داده و حتی اینترنت ،گام بزرگی در یکسان سازی دسترسی به دانش است و می تواند به آسانی با استفاده از جستجوکننده فرا سطح پیاده شود.یک جستجوگر ، پرس و جوها را به مجموعه وسیعی از منابع قابل جستجو توزیع می کند و مجموعه ای از نتایج منسجم را برای کاربر نهایی بر می گرداند.
به وسیله انبارهای رابط مشخص شده در مکانهای جغرافیایی یا منطقی ، جستجوگر می تواند بهره وری کاربر را به وسیله کاهش مقدار زمان مورد نیاز برای یافتن اطلاعات مرتبط بهبود دهد.
کاوش دانش
برخی کاربران از کلمات کلیدی ساده برای جستوجو و دسترسی به اطلاعات استفاده می کنند در حالیکه دیگران منابع هدف را می خواهند.به همان اندازه که منابع دانش افزایش می یابد، کاربر نهایی ممکن است با حجم وسیعی از نتایج نهایی روبرو شود.بسیاری از کاربران قبلا تجارب مشابهی در هنگام جستجو ی اینترنتی داشتند.آنها اغلب با هزاران یا دهها هزار نتیجه روبرو می شدند.
بهترین راه برای حل این مسایل طبقه بندی دارایی های دانش برای قادر سازی خوشه بندی نتایج جستجو به وسیله طبقات نقشه های دانش است.
انبار دانش
هدف انبار دانش ایجاد انباری قابل اطمینان و قابل اتکا است که متاداده ، محتواها و متن ها می توانند در آن ذخیره شوند.به واسطه فراهم آوردن انبار متا داده و ایمن ، انبار دانش ورای ظرفیت یک فایل ایندکس ساده است.یک انبار دانش زیرساختاری را برای کاربران برای دسترسی سهل تر به دانش ذخیره شده سازمان در شکل مستندات موجود یا داده فعلی فراهم می کند. و مکانی مرکزی برای دهها هزار فرم دانش بالقوه در سازمان است.از طریق این فرمها کاربران متاداده را عرضه می کنند و به طور اختیاری می توانند مستندات را به آن بچسبانند.
کسب دانش ضمنی
کسب و مدیریت دانش ضمنی نیازمند بیشتر از یک انبار قابل اتکا است.سیستم مدیریت دانش با توانایی ایجاد متاداده سفارشی درباره دارایی های ضمنی منبعی مهم در این زمینه محسوب می شود.علاوه بر این باید سیستم به کاربران اجازه دانش بارزش خود را حتی زمانیکه آنها مشارکت زیادی ندارند ، بدهد .
نقشه کشی دانش
با افزایش سرعت و صحت بازیابی اطلاعات ، سیستم مدیریت دانش با دارایی های دانش و با طبقات آن مرتبط می شود. این طبقات به وسیله مدیر اجرایی ، کاربر نهایی و یا ویرایشگر محتوا انجام می شوند.سیستم مدیریت دانش باید در طبقه بنید آن مشارکت کند و انعطاف پذیری کافی در محیط منحصربفرد سازمان داشته باشد.



گام7:برقرای ارتباط بین افراد و دانش
مفهوم کلیدی: حتی اگر سیستم مدیریت دانش به خوبی پیاده شود زمانی اثربخش خواهد بود که بتواند بین پایگاه داده ، خبرگان و جویندگان دانش و کارگران دانش ارتباطات راحت بهتر و کارآتر برقرار کند.


دایرکتوری دانش
پیداکردن اینکه"چه کسی چه چیزی می داند"در یک سازمان همیشه فرآیندی وقت گیر بوده است.نیاز به خبرگان یک موضوع و مبحث چیز جدیدی نیست هر چند بسیاری از سازمانها از "پایگاه داده مهارتها" برای حل این مساله کمک می گیرند.پایگاه داده مهارتها وابسته به کاربر نهایی است که پروفایل خود را به روز می کند که شامل تغییر کفایت ها و کارکردهای شغلی است.مدیر پایگاه داده باید به طور مستمر آن را به روز کند که شامل کارکنان جدید و کارکنان فعلی می باشد.
دایرکتوری دانش کارکنان را قادر به مشخص کردن مکان خبرگان برای تسهیم دانش ضمنی می کند. این دایرکتوری شبیه پایگاه داده مهارتها نیست در اینجا بعد از اینکه کاربر مشخص شد مهارتهای او جستجو می شود و دایرکتوری لیستی از خبرگان مرتبط با موضوع و اطلاعات تماس شان را برای مشارکت در تسهیم دانش صریح بر می گرداند در حالیکه یک دایرکتوری دانش باید به صورت دستی به روز شود ولی باید روشی برای اصلاح نتایج به دست آمده ارایه بدهد. بنابراین جنبه کلیدی دایرکتوری دانش توانایی برای قوانین تعریف شده توسط کاریر است (مثلا :"همیشه باب اسمیت بالاترین خبره در مدیریت شبکه است").
مدیریت محتوا
مدیریت محتوا اطمینان می دهد که اطلاعات صحیح ، مفید ، و طبقه بندی شده هستند و برای جستجو و پیدا کردن کاربر راحت و آسان هستند.حفظط و نگهداری محتوا ، اغلب آزاردهنده است ولی برای موفقیت حیاتی است.ویرایش محتوا ضرورتا شغلی تمام وقت نیست .بسیاری از تلاشها در مدیریت دانش شکست می خورند برای اینکه ویرایشگران محتوا زمان کافی برای ویرایش محتواها ندارند.
تکنولوژی از مدیران محتوا حامیت می کند و زمان مورد نیاز برای مدیریت محتوا را کاهش می دهد.ویژگی مهم برای مدیریت محتوا توانایی اضافه کردن و اصلاح متاداده ، و تغییر اطلاعات سازمان است.
جنبه دیگر مدیریت محتوا شامل اداره کردن موارد خاص ن همچون کارکنانی که شرکت را ترک می کنند ، است.مدیران محتوا نیاز دارند تا قادر باشند به پرسنل برای برقرای تماس مستقیم با خبرگان اطمینان خاطر دهند.
نتیجه گیری
اجرای سیستم مدیریت دانش ترس کمی ندارد ولی به هر حال ریسک آن را می تواند با پیاده سازی مرحله ای کاهش داد.تعهد مدیران عالی سازمان نسبت به آن الزامی است و آنان باید نقش مهمی در تعیین اهداف سازمانی و شناسایی مسائل کسب و کار که باید به وسیله مدیریت دانش حل شوند ، داشته باشند.هر سازمانی باید اهداف خود را تعریف کرده و و در مرد افراد و زمان انجام آن تعهد داشته باشد تا مدیریت دانش بتواند اجرایی شود.
در حالیکه ممیزی دانش فرآیندی کلیدی برای طراحی سیستمهای پیچیده است ، همچنین می تواند دامی باشد که قبل از نهایی شدن راه حل وجود داشه باشد.پروژه های مدیریت دانش اغلب در تلاش هستند تا در بیشتر از یک گام اجرایی شوند.به واسطخ استفاده از راهکارهای ساده ، همچون جستجوگرها و انبارهای اطلاعاتی متمرکز برخی از مسایل اساسی به سرعت در طی ممیزی دانش مشخص می شود و مدیریت دانش می تواند به سرعت موفقیتها را با اعتماد به مشارکت کنندگان به دست آورد.
تکنولوژی نقش مهمی را در تواناسازی فرآیندها و متدولوژیهای مدیریت دانش ایفا می کند.برنامه های بسته ای (پکیج) می توانند سیستم سفارشی شده ای را بدون نیاز به برنامه نویسی سفارشی برای تواناسازی وظایف اساسی همچون خبرگان یک موضوع ، در اختیار سازمان قرار دهد.در نهایت سیستمهای مدیریت دانش باید باز ، ایمن و قابل سنجش باشند.



منابع:


1.Susan elliott,"american productivity &quality center conference discover the value and enablers of a successful km program",knowledge management in practice , issue 5 ,december2000
2.Wendi bukowitz, "in the know , "CIO magazine,aprile2006
Tom davenport , "knowln evils , common pitfalls of knowledge management ",CIO magazine , june 15 , 2006
Anne stuart , "5 uneasy pieces 2 , knowledge management,"CIO magazine , june1,2004

مترجم : جلیل موسوی(کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات)

چرا افراد خلاق در تصاحب مناسب مدیریتی مناسب نیستند؟

چرا افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند؟

خلاصه:خلاقیت یکی از موارد بسیار مهم در زمینه تجارت است. پس چرا خلاقیت و نوآوری در بسیاری از شرکت‌ها به صورت مستمر جریان ندارد؟ جنیفر مولر استاد مدیریت دانشگاه وارتون به همراه همکارانش از دانشگاه کورنل و دانشکده مدیریت هند متوجه دلایل اصلی این موضوع شده‌اند.

چرا افراد خلاق در تصاحب مناصب مدیریتی موفق نیستند؟

مولر به کمک همکارانش جک گونکالو و دیشان کادمر از دانشگاه کورنل مطالعاتی انجام دادند که در مقاله‌ای تحت عنوان «شناخت رهبری خلاق» و با موضوع روانشناسی اجتماعی تجربی در ماه مارس2011 به چاپ خواهد رسید‌، این مقاله درباره نظر همکاران افراد خلاق در مورد آنها است‌.

حال به نتایج حاصل از بررسی می‌پردازیم‌: افرادی که بیشتر نظرات خلاقانه ابراز می‌کنند از قدرت رهبری کمتری برخوردار هستند. موارد استثنایی هم وجود دارد و آن زمانی است که افراد نظر دهنده باید برروی جذابیت رهبران تمرکز کنند. در این صورت نظر همکاران افراد خلاق این است که افراد خلاق به نحو احسن مدیریت می‌کنند، اما نتیجه این است که در اکثر موارد به نظر می‌رسد خلاقیت به زیان پیشرفت افراد است. مولر می‌گوید‌: «انتخاب رهبران خلاق ساده نیست‌. در حال حاضر و برخلاف تفکرات گذشته‌، باید جهت شناخت چنین رهبری زمان زیادی صرف کرد و تلاش مضاعفی انجام داد.»

این واقعیت موجب نگرانی اعضای هیات مدیره شرکت‌ها در سراسر جهان شده است. طبق بررسی که اخیرا شرکت IBM برای درک ارزش تجارت از 1500 مدیر عامل انجام داده‌، خلاقیت تنها عامل مهم موفقیت رهبری یک شرکت بزرگ در آینده به شمار می‌رود که این یافته باعث تعجب مولر شده است‌. او اشاره می‌کند‌: «طبق تحقیقات‌، افرادی که نظرات خلاقانه‌تری دارند رهبران بهتری نیز هستند‌، نظرات خوب را تشخیص می‌دهند و می‌دانند چگونه از ایده‌های نو در سازمان خود استفاده کنند. انتخاب رهبران خلاق از چالش‌های عمده‌ای به شمار می‌رود که سازمان‌ها با آن روبه‌رو هستند.»


تحقیقات مولر نشان می‌دهد‌، افراد ممکن است به دلیل نحوه متفاوت تفکر خود تاوان زیادی بپردازند‌. مولر و همکارانش در اولین مطالعه خود‌، روند کاری در بخشی از یک پالایشگاه بزرگ چند ملیتی در هند را مورد بررسی قرار دادند‌. تمام 346 کارمند در این تحقیق شرکت کردند که از این میان 291 نفر بالقوه توانایی رهبری داشتند و 55 نفر از کارمندان هم کار ارزشیابی را انجام دادند. ارزیاب‌ها پرسشنامه در مورد 291 نفری که توانایی رهبری داشتند، تکمیل کردند و همچنین به سنجش کارمندانی پرداختند که نظرات مفید و جدیدی ارائه می‌دادند و پیشرفت رهبری موثر را نیز ارزیابی کردند. مولر و همکارانش با تجزیه و تحلیل داده‌ها به بررسی افراد خلاقی پرداختند که به پیشرفت در زمینه مدیریت علاقه‌ای نشان نمی‌دادند.


رابطه مهمی‌بین خلاقیت و اصول مدیریت ضعیف وجود دارد‌. مولر می‌گوید‌: «برای همه افراد‌، خلاقیت از نظر معنایی، مفهوم مثبتی دارد و تقریبا هیچ‌کس منکر خلاقیت نیست، اما معمولا هنگامی‌ که شخصی ایده جدیدی مطرح می‌کند با واکنش‌های منفی روبه‌رو می‌شود که این دیگر چه نظری است ؟ این واکنش‌ها زمانی پیش می‌آید که نظری ابراز می‌شود و اغلب مطرح کردن ایده‌های خلاق باعث آزردگی برخی از افراد می‌شود.

نظر دهندگان و ارزیابان
با دومین تحقیق این یافته هم اثبات شد‌. مولر و همکارانش 194 دانشجوی دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا را مورد مطاله قرار دادند و آنها را به دو گروه نظر دهنده و ارزیاب تقسیم کردند. نیمی ‌از دانشجویان نظر دادند که چگونه می‌توان باعث افزایش درآمد یک سرویس هوایی شد و بقیه دانشجویان نظرات آنها را ارزیابی کردند. از میان گروه نظردهنده‌، نیمی ‌راه‌حل‌های خلاق، جدید و مفید برای حل مشکل مطرح کردند و نیمی ‌دیگر فقط نظرات ساده و مفید پیشنهاد دادند. نظردهندگان ده دقیقه فرصت داشتند تا نظرات خود را ارائه دهند‌، سپس دانشجویان ارزیاب به ارزیابی نظرات آنها پرداختند و عوامل متعددی را بررسی کردند از جمله اینکه تا چه‌اندازه‌، نظرات خلاق است و کدامیک از دانشجویان قابلیت رهبری دارند.

بر اساس نظر ارزیاب‌ها افرادی که ایده‌های نو مطرح کردند در مقایسه با گروهی که فقط راه‌حل‌های مفید پیشنهاد داده بودند، قدرت رهبری کمتری داشتند. مطمئنا این فقط یک مساله شخصیتی نیست و افراد خلاق از محبوبیت کمتری برخوردارند‌. مولر همچنین سوالاتی درباره صلاحیت نظردهندگان مطرح کرد و مشخص شد که هر دو گروه از صلاحیت یکسانی برخوردار هستند. پس مشکل حقیقتا ارائه نظر هوشمندانه بود نه فقط یک ایراد مهم شخصیتی.

طبق گفته مولر: «این یافته‌ها با تعاریفی که مردم در گذشته به طور سنتی از رهبری تجارت در ذهن خود داشتند‌، یکسان است.» رهبران به منظور ایجاد اهداف مشترک برای گروه کاری خود ارزش قائل می‌شوند تا افراد گروه به اهداف خود برسند‌. اهداف مشخص است و هیچ ابهامی ‌وجود ندارد‌. بنابراین این وظیفه رهبران است که از میزان ابهامات بکاهند و سعی کنند معیارهای رفتاری برای تک‌تک افراد گروه به وجود بیاورند که معیارها مطابق شخصیت افراد باشد.»
مولر به مقایسه چنین طرز تفکری با آنچه مردم درباره فرد خلاق توصیف می‌کنند‌، پرداخت‌. زمانی که نظر افراد در مورد شخص خلاق پرسیده می‌شود‌، آنها علاوه بر عنوان کردن خصوصیاتی مانند رویایی و مقتدر از صفاتی همچون دمدمی‌ و خودرای نیز استفاده می‌کنند. حقیقت این است مردم با اینکه نظر مثبتی درباره فرد خلاق دارند احساس دو پهلویی نیز نسبت به آنها دارند.»

البته مولر می‌گوید هر سازمانی در ترفیع افراد خلاق دچار شکست نمی‌شود. برخی از شرکت‌ها مانند IDEO و Apple به طور خاص به پرورش خلاقیت و ارج نهادن به نوآوری روی آوردند. مولر و همکارانش‌، سومین مطالعه را انجام دادند و گروه 183 نفری از دانشجویان دانشگاه بزرگی در شمال شرقی آمریکا انتخاب کرده و آنها را به دو گروه تقسیم کردند. گروه اول می‌بایست درباره رهبری و جاذبه‌های آن فکر می‌کردند و پنج ویژگی یک رهبر جذاب و مقتدر را برمی‌شمردند. مولر اشاره می‌کند: «زمانی که لغت جذاب در ذهن شما فعال می‌شود‌، ممکن است بیشتر در مورد خلاقیت فکر کنید.»


اما اگر مردم به اقتدار و جذابیت رهبران فکر نکنند، چه پیش خواهد آمد؟ گروه دوم منتخب از همان 183 نفر، نمی‌بایست درباره رهبری و اقتدار فکر کنند. آنها می‌بایست فقط خصوصیات یک رهبر را عنوان می‌کردند و اصلا کلمه مقتدر برایشان ذکر نشده بود‌. نتیجه به دست آمده خلاف گروه اول بود‌، آنها رهبری بالقوه فردی که نظرات خلاق داشت را پس از فردی رتبه‌بندی کردند که تنها عقاید مفیدی مطرح می‌کرد.

بی‌اعتبار کردن کلیشه‌ها

به گفته مولر‌، این مطالعه درباره احساسات متضادی است که مردم اغلب درباره متفکران خلاق احساس می‌کنند‌. در این مقاله‌، او و همکارانش به این نکته اشاره می‌کنند، رهبران خلاق ممکن است به این دلیل که مدیران ترجیح می‌دهند افرادی را استخدام کنند که با حفظ شرایط موجود‌، وضعیت را بهبود بخشند‌، نادیده گرفته شوند‌. هر چند که راه‌حل‌های مبتکرانه‌ای ارائه دهند. ظاهرا آن رهبران بر اساس درک اولیه رهبری ترفیع داده می‌شوند و اکنون خودشان را در دنیایی می‌یابند که تا حد زیادی تغییر کرده است و به خلاقیت و تفکر بیشتری نیاز دارند.

مولر می‌گوید: «شرکت‌ها باید کلیشه‌ها را در مقابل افراد خلاق کنار بگذارند. حقیقت این است که فقط برخی از افراد برای رهبری انتخاب می‌شوند، در حالی که بسیاری برگزیده نمی‌شوند. پس شرکت‌ها باید در این باره چاره‌ای بیندیشند و عملکرد سیستم‌های ارزیابی را تغییر دهند. رهبران برای درک کلیشه و نحوه غلبه بر آن احتیاج به کمک دارند.»
مولر اشاره می‌کند: «در برخی از فرهنگ‌ها در مقایسه با دیگران مشکلات کمتری وجود دارد و اما سوالی که مطرح می‌شود: نظرتان در مورد توصیفاتی مانند تناقض گویی و عدم تمرکز چیست؟ اگر فقط جنبه منفی آن صفات در نظر گرفته شود پس مشکلات بیشتری برای تشویق خلاقیت خواهید داشت. برای شرکت‌هایی با چنین نظری مهم است تا تعصب موجود در فرهنگ شرکت را مورد مطالعه قرار دهند، زیرا بسیاری از شرکت‌ها تمایل به خلاقیت دارند، اما دلیل اشتباهات خود را نمی‌دانند‌. اولین قدم برای حل مشکل‌، تشخیص و قبول این نکته است که شما هم یکی از آن شرکت‌ها هستید.»او می‌گوید: «رهبران به توانایی‌های متعددی نیاز دارند که خلاقیت هم یکی از آنها است. بعضی از افراد خلاق تمامی‌مهارت‌های مدیریتی لازم را ندارند، اما باید افرادی که چنین خصوصیاتی دارند را شناسایی کرد.»
منبع: Wharton
مترجم: هوتسا عسگری‌نسب

اطمینان سازمانی درکسب و کار

  اطمینان سازمانی در کسب و کار

خلاصه:حقیقت جامعه امروزی این است که اگر انسانها، احساس بهتری نسبت به کاری داشته باشند، موفقیتشان در آن کار بیشتر خواهد بود. سازمانها نیز از این موضوع مستثنی نیستند. زیرا اگر سازمانها اعتماد به نفس بیشتری داشته باشند، برای ادامه کار انرژی بیشتری می‌‌‌گیرند و احتمال موفقیتشـــــان بیشتر می شود. «گارتنر»، اطمینان سازمانی(BUSINESS CONFIDENCE) را اینگونه تعریف کرده است: «یک مفهوم و فلسفه سازمانی که ازطریق ترکیب و تعامل عواملی چون عملکرد سازمان و موقعیت رقابتی، فرهنگ سازمانی، تمایلات و مقاومتها در مقابل تغییر و توان سرمایه گذاری سازمانی، ایجاد می‌شود».
سوال اساسی این است که عوامل ایجاد و افزایش اعتماد به نفس در سازمانها چیست؟ سازمانها چگونه اعتماد به نفس خودشان را افزایش دهند؟ و بالاخره از چه طریقی می توانند، موفقیت خودشان را تضمین کنند؟ زیرا اطمینان سازمانی، لزوما" ضامن موفقیت نیست، زیرا عوامل محیطی سازمان از جمله تهدیدات محیطی یا فراهم نیامدن فرصتهای محیطی می توانند مانع این موفقیت شوند.

در تحقیقی که از اردیبهشت سال 1382 تا اسفند سال 1383 به طول انجامید، با 971 سازمان بزرگ و موفق از 8 کشور اروپایی (بلژیک، فرانسه، آلمان، ایرلند، هلند، اسپانیا، سوئد و انگلستان) در زمینه های مختلف ازجمله، ارزیابی و تحلیل عملکرد، فرهنگ سازمانی، مشتری مداری ، مدیریت استراتژیک، برنامه ریزی استراتژی، سرمایه گذاری و...، مکاتبه شد و مصاحبه به عمل آمد که نتایج آن را در قالب موضوعات زیر می توانید مطالعه کنید. سازمانهای مورد تحقیق در زمینه های تولیدی، مالی، صادرات و واردات، خدمات و حتی کسب وکار الکترونیک فعالیت داشتند. نتایج تحقیق در قالب طراحی شاخص سنجش اطمینان و اعتماد به نفس کسب و کار سازمانی به شکل مقایسه ای با توصیف مزایا و معایب ممکن در شرایط مختلف ارائه و درانتها، اثرات و راهکارهای پیشنهادی برای سازمانهای ایرانی نیز توصیف می شود.
لازم به توضیح است که در پاره‌ای از جملات این مقاله، دو واژه «اطمینان سازمانی» و «اعتماد به نفس در کسب و کار» معادل گرفته شده است.

مقدمه
این یک حقیقت است که هرچه انسان در رابطه با چیزی، احساس بهتری داشته باشد، احتمال موفقیتش در آن بیشتر است. سازمانها هم از این قاعده مستثنی نیستند. هرچه در باره خودشان، احساس خوبی داشته باشند، انرژی بیشتری گرفته و احتمالا" موفقیتشان نسبت به شرکتهای دیگر بیشتر خواهد بود. اما چه چیزی باعث ایجاد احساس اطمینان سازمانی می شود و سازمانها چه کنند که اعتماد به نفس بیشتری کسب کنند؟ اطمینان در کسب وکار برای سازمانهایی که توانایی بالقوه برای ارتقای سطح عملکرد و کسب مزیت رقابتی در مقابل شرکتهای دیگر دارند، بسیار مهم است.


اطمینان در کسب وکار چیست؟
گارتنر، اعتماد به نفس در کسب وکار را اینگونه تعریف کرده است: «یک مفهوم و فلسفه سازمانی که ازطریق ترکیب و تعامل عواملی چون عملکرد سازمان و موقعیت رقابتی، فرهنگ سازمانی، تمایلات و مقاومتها در مقابل تغییر و توان سرمایه‌گذاری سازمانی، ایجاد می شود». تحقیق یادشده و نتایج آن که ارائه شاخص اعتماد به نفس (BCI) در کسب وکار است، از دریافت و تجزیه و تحلیل اطلاعاتی حاصل شده که در طول زمان تحقیق بسختی دریافت شده است وبرای تصمیم سازی و تصمیم گیری مدیران عالی و سازمانهای امروزی در آینده بسیار مفید است.
اطمینان سازمانی در کسب وکار لزوما" منجر به موفقیت نمی شود. ممکن است عوامل بیرونی مانع از موفقیت شوند و یا اساسا"، حس اعتماد به نفس اشتباه باشد. بدیهی است که موفقیت یک موضوع نسبی است و بستگی به اهداف سازمان در زمان خاص دارد. ارزیابی عملکرد بر مبنای اهداف سازمان، بخش کلیدی مدل اعتماد به نفس در کسب وکار است که در نمودار 1، ملاحظه می کنید. در این مدل، گارتنر، پنج ناحیه کلیدی که بر سطوح اعتماد به نفس سازمان تاثیر گذار هستند را معین کرده است. این پنج ناحیه شامل عملکرد، مشتری مداری، فرهنگ، سرمایه گذاری و اقتصاد هستند. سازمانی که واقعا" اعتماد به نفس داشته باشد، سازمانی است که قادر به حداکثر کردن تواناییهای خود است و برتمامی این پنج ناحیه، کنترل ومدیریت مؤثر ومستقیم داردوبین آنها تعادل ایجاد می کند.

روش شناسی مدل BC
اطلاعات به دست آمــــده از تحقیق یادشده با آمار و اطلاعات مربوط به اقتصاد کلان در آن کشور و حتی آن صنعت خاص مقایسه شده تا بتوان شاخص اعتماد به نفس هر سازمان را طراحی و تعریف کرد. شاخص اعتماد به نفس کسب وکار، وسیله ای را جهت ارزیابی تک تک سازمانها با استفاده از مجموعه مشترکی از پارامترها فراهم می آورد و امکان مقایسه سازمانها را با یکدیگر با شرایط ثابت ایجاد می کند. در نتیجه سازمان می تواند، زمینه هایی را که باعث پیشرفت عملکردشان می شوند را بشناسند.

چرا اطمینان سازمانی؟
مزایایی که استخدام و کار کردن در سازمانهای با اعتماد به نفس بالا به وجود می آورد، اطمینان از حمایت مستمر و پایدار سازمان از کارکنان، سرمایــــه گذاری مطمئن ومؤثر در کسب و کارهای فعلی و جدید و همچنین ایجاد فرایندهای نوین ارتباطی با مشتریان است. چنین سازمانی، توان بالقـــوه ای برای عملکرد عالی وکسب مزیت رقابتی در مقابل رقبا (که اعتماد به نفس کمتری دارند) دارد که دستاورد آن را می توان به شکلهای مختلف، مشاهده کرد. ترازهای سود و زیان مالی، افزایش بهره‌وری کارکنان، کاهش نیروهای غیر کارآمد و افزایش نیروهای کیفی، رضایت مشتریان و وفاداری آنها و ... نمونــــه هایی از این دستاوردها هستند که البته همه اینها را نمی توان در قالب آمار و اطلاعات کمی بیان کرد. نکته کلیدی در طراحی مدل BC و تعریف و بکارگیری شاخص BC، ایجاد تعادل در تمامی فاکتورهای مورد ارزیابی است. تحقیق انجام شده نشان می دهد که سازمانهای تک بعدی که به سایر فاکتورهای محیطی وسازمانی توجهی نکرده اند، کمتر توانسته اند به اهداف تعیین شده در کسب وکار خود نائل آیند.


معرفی سازمانهایی با بیشترین اعتماد به نفس
ارقام حاصل از سنجش شاخص اعتماد به نفس در 20 شرکت اول از شرکتهای مورد تحقیق، اعداد 67 تا 76 از صد (بیشترین مقدار شاخص 100 است) را نشان می دهد. در ارزیابی شرکتها، دو نکته عجیب و جالب به چشم می خورد. نخست آنکه اولین شرکت مربوط به بخش مهندسی در انگلستان است که در طول سالهای اخیر تحت فشار شدید بازار بوده است که این امر موجب شد که با اعتماد به نفس بالا و همت فزاینده، خود را حفظ کند. نکته دوم اینکه شرکتهای فعال در امر خدمات و پیمایش اطلاعات و تولید فناوری بخصوص فناوری اطلاعات، جزو شرکتهای با شاخص بالا هستند که این موضوع هم به دلیل آن است که این سازمانها خود تولید کننده فناوری و دانش اولیه بودند که به عنوان بزرگترین مزیت آنها به شمار می رود. لازم به ذکر است که توزیع مقدار BC در بسیاری از شرکتهایی که تحت پوشش قرار دارند بین 60 - 51 است و تنها 1درصد جمع نمره بالای70 را کسب کرده اند. مسئله جالب توجه دیگر دراین تحقیق، میزان پراکندگی منطقه ای و جغرافیایی 100 شرکت برتر در کسب امتیاز بالا درشاخص BC است. کشور انگلستان با بیشترین و کشورهای آلمان، هلند و سوئد با کمترین میزان توزیع، در 100 شرکت برتر هستند.

از 100 شرکت برتر، 16 شرکت فعالیت حمل ونقل کالا داشته، 18 شرکت تولیدی بوده اند، 12 شرکت به خدمات مالی اشتغال داشته اند و کلیه 54 شرکت بعدی، درقالب خدمات و سرمایه گذاری بر روی IT، رایانه، ارتباط الکترونیک و خرده فروشی، فعالیت داشته اند.

برای بدست آوردن مقدار کلی شاخص BC، مقادیر پنج محور فعالیت در تحقیق (فرهنگ، مشتری مداری، سرمایه گذاری، عملکرد و اقتصاد)، تلفیق شدند، به طوری که بتوان به یک تعادل در عناصر اصلی رسید تا از این طریق بتوان به راهکارهایی جهت بیشینه نمودن میزان هرکدام از عناصر دست یافت.

برای تعیین و مقایسه شرکتها بر اساس نمره کسب شده در BC، شرکتهایی که بیشترین مقادیر و کمترین مقادیر را کسب کرده اند، مشخص و حد بالا و پایین مقدار BC مشخص شد. نمودار2، ازطریق نمودار راداری، حد بالا و پایین را در 5 محور اصلی فعالیت نشان می دهد.

توجه به این نکته حائز اهمیت است که در شرکتهایی که محور فعالیت آنها اقتصاد است، مقادیر بدست آمده نمی تواند کاملا" تحت کنترل شرکت باشد و درضمن از یک شرکت به شرکت دیگر در یک کشور نیز نمی تواند زیاد متغیر باشد، زیرا کلیه شرکتهای یک کشور با یک زیربنای اقتصادی درحال فعالیت هستند. بنابراین درصورتی که یک شرکت با فعالیت اقتصادی، نمره بالایی در BC بدست بیاورد و مثلا شرکتهای دیگر با فعالیت اقتصادی در همان کشور، نمره پایینی آورده باشند، متاثر از وضعیت و سیاستهای اقتصادی کشور نیست و مرتبط با خود شرکت است.


الزامات مدل اعتماد به نفس در کسب وکار
اینک زمان آن رسیده است که بتوانیم معین کنیم که عامل اصلی کسب اعتماد به نفس در کسب وکار چیست؟ همانطور که از نمودار 2 معین است، کسب وکاری می تواند بالاترین نمره BC را بدست آورد که در حالت ایده آل، در کلیه زمینه ها به یک تعادل رسیده باشد و منحنی رادار این شرکت، یک پنج ضلعی منظم شود. برهمین اساس اگر بخواهیم الزامات مدل را بیان کنیم، می‌بایست موارد زیر را رعایت کنیم:

_ از نقطه نظر فعالیت فرهنگی، یک سری اهداف مشترک در بین کارکنان می بایست به وجود آید. هماهنگ با این کار، ابزار و وسائل مناسب و مؤثر ارتباطی را نیز می‌بایست فراهم آورد تا تمامی کارکنان از نکات و مسائل مهم و با اهمیت در پیشرفت شرکت مطلع باشند.
_ با توجه به محور مشتری مداری، یک شرکت موفق باید از بازخورد مشتریان خود کاملا" مطلع باشد. این موضوع از طریق سنجش مستمر رضایت مشتریان حاصل می‌شود. بدیهی است، کارکنان شرکت پشتوانه این موضوع هستند. بنابراین، متناسب با افزایش میزان رضایت مشتریان، پاداش مناسب و درخور توجه کارکنان نمی بایست فراموش شود. نتیجه این امر، ایجاد یک سازمان مشتری مدار با رعایت همبستگی و شایسته گزینی در آن سازمان خواهد بود.
_ در محور عملکرد، براحتی می توان بیان کرد که میزان عملکرد سازمانی از نظر مالی، کمی و کیفی بالاست که بتواند برنامه های عملیاتی خود را در سه بازه کوتاه، میان و بلند مدت بدرستی تدوین و اجرا نماید و این برنامه ها نیز به صورت منظم بازبینی می شوند که نتیجه آن، توان واکنش سریع و مناسب در مقابل تغییرات محیطی و داخلی خواهد بود.
_ نهایتا" از نظر سرمایه گذاری، شرکت می بایست مطابق با استراتژی‌های سازمانی، جهت تحقق اهداف خود سرمایه گذاری کند. این موضوع به سازمان کمک می کند تا بتواند بدرستی، میزان سرمایه گذاری و بازده آن را مورد سنجش قرار دهد. نتیجه اینکه، سرمایه‌گذاری‌هایی که به صورت مستقیم یا غیرمستقیم موجب ایجاد ثروت و رفاه می‌شوند، مفید و مؤثر هستند.

باتوجه به موضوعات بیان شده در بخشهای قبل، دو عامل اصلی می توانند در افزایش یا کاهش اعتماد به نفس در کسب وکار، نقش مهمی ایفا نمایند و فعالیت ICT، بیشترین اثر خود را در سرمایه گذاری گذاشته است، به گونه ای که کلیه شرکتهایی که در ICT سرمایه گذاری کرده اند و توانسته اند تا حد ممکن، پنج محور فعالیت خود را متعادل کنند، بیشتر از بقیه سازمانها موفق بوده اند. بنابراین عوامل اثرگذار در بالا بردن میزان اعتماد به نفس شامل، فرهنگ سازمانی و استراتژی های سرمایه گذاری (به منظور فناوری خاص و منحصر به فرد) هستند و بالاترین میزان اعتماد به نفس در شرکتهایی است که محور فعالیت آنها، ICT است و در این موضوع، سرمایه گذاری کرده اند.

دلیل اصلی نتایج فوق این است که، شرکتهایی که فعالیت خود را بر سرمایه گذاری روی ICT، متمرکز کرده اند، تنها 27.2 درصد آنها سود کمتر از 10 درصدی داشته اند و 23.4 درصد آنها سود بین 10 تا 20 درصدی داشته اند و بیش از 50 درصد آنها، سودی بیش از 20 درصد داشته اند. ازطرف دیگر، شرکتهایی که مشتری مداری را کانون توجه خود قرار داده اند، 37.8 درصد آنها سود کمتر از 10 درصد داشته اند و 16 درصد آنها سودی بین 10 تا 20 درصد داشته اند و بقیه آنها (46.2 درصد) سودی بیش از 20 درصد را کسب کرده اند.

رشد اقتصادی یک کسب وکار به معنی افزایش اعتماد به نفس در کسب و کار و متعاقب آن افزایش شاخص اعتماد به نفس نیست. دلیل این مطلب، رشد قابل توجه نرخ تولید ناخالص ملی در ایرلند است. بنابراین شاخص اعتماد به نفس در شرکتهای ایرلندی ظاهرا" می بایست بیش از کشورهای دیگر باشد، اما شرکتهای فعال در کشورهای انگلستان و اسپانیا، میزان شاخص اعتماد به نفس بیشتری نسبت به ایرلند داشته اند. اینک زمان آن فرا رسیده است که نقش و اثرات هریک از عوامل پنج گانه در مدل اعتماد به نفس را با توجه به آمار واطلاعات دریافت شده، بررسی کنیم.

فرهنگ
شناخت فرهنگ برتر، سنجش تاثیرات آن و افزایش تاثیر گذاری آن در کارایی و اثربخشی فعالیت یک شرکت، محور بحث و قلم فرسایی اکثر نویسندگان و صاحب نظران علمی (آکادمیک) یا تجربه‌گرا (تکنوکرات) بوده و هم اینک نیز در صدر مقالات و نوشته هاست. (یکی از مقاله های معتبر مربوط به آقایان Deal و Kennedy در سال 1999 با عنوان «فرهنگ جدید سازمانی» است.)
نتایج و آمار این تحقیق نشان داده است که بین سطح عملکرد یک سازمان با فرهنگ سازمان، همبستگی بالایی وجود دارد که دلیل آن میزان همبستگی 683/0 و خط رگرسیون Y=0.5734X+0.2131 مقادیر عملکرد است. لازم به ذکر است که هدف تحقیق، تشخیص فرهنگ خوب یا بد و دلایل به وجود آمدن آنها نیست. موضوع اصلی، یافتن فرهنگی است که محبوبیت بیشتر یا کمتر دارد.
هر فرد در سازمان، شخصیتی خاص و متفاوت با دیگران دارد. نتیجه اینکه شرکتها با فرهنگهای متفاوتی در حال فعالیت هستند که این تفاوتها نقش بسزایی در شکوفائی سازمان ایفا می نماید. بدیهی است که تنها میزان عملکرد نمی تواند نقش فرهنگ بالای سازمانی را بیان کند. عواملی مانند سرمایه گذاری و فناوری نیز نقش مهمی در این مقوله ایفا می نمایند.


مشتری مداری
در دو دهه گذشته، شعارهای زیادی از سوی شرکتها مبنی بر اهمیت مشتری و تامین خواسته مشتری بیان شده است. امروزه هم شرکتها بر اهمیت نقش مشتری تاکید فراوانی دارند. نتایج تحقیق نیز معین کننده بالاترین اهمیت شرکتها بر مشتری و تامین نیازهای مشتری است وجالب توجه اینکه میزان سنجش عملکرد این شرکتها همبستگی خاصی با میزان اهمیت گذاری آنها به مشتری نداشته است.
_ 78 درصد شرکتها در پرسشنامه های خود امتیاز 6 تا 7 از 10 را به مشتری مداری داده اند اما تنها 23 درصد آنها اعلام کرده اند که به کارکنان خود به جهت افزایش عملکرد شرکت، پاداش داده اند.
_ بیش از 50 درصد شرکتها، عملکرد بالا (امتیاز بیش از 7 از 10) داشته اند که تنها 12 درصد آنها به دلیل افزایش میزان رضایت مشتریان، به کارکنان خود پاداش داده اند.
بدیهی است که در بطن محیط متغیر و آشوب زده کسب وکار امروزی، عوامل خاصی رشد و نمو می کنند که رسیدگی به این عوامل و شاخص بودن در آنها می تواند موجب موفقیت یا شکست سازمانها شود. موج مشتری مداری نیز جزء عوامل امروزی است، اما موضوع اصلی، مدیریت صحیح این عوامل است زیرا سازمانی موفق خواهد بود و اعتماد به نفس بیشتری خواهد داشت که مقادیر عوامل مهم را بالا یا پایین نبرد، بلکه بتواند از این عوامل، پاسخ مناسبتری به مشتری خود بدهد.

سرمایه گذاری
در تحقیق حاضر معین شده است که سرمایه گذاری، یکی از عوامل کلیدی در بالا بردن شاخص BC است. نفس سرمایه گذاری و عواملی که می توان بر روی آن سرمایه گذاری کرد هم مهم است. سرمایه گذاری می تواند بر روی کارکنان، بازاریابی، تبلیغات وحتی زیرساختار باشد، اما آمار و اطلاعات تحقیق حاضر با ذکر چند دلیل زیر، به صورت خاص، سرمایه گذاری روی ICT را به عنوان مهمترین سرمایه گذاری معین کرده است.
_ شرکتهای انگلیسی، بیشترین میزان شاخص BC را بدست آورده اند که متعاقب آن و طبق نمودار 2، بیشترین سرمایه گذاری نیز بر روی ICT انجام شده است.
_ افزایش در سرمایه گذاری روی ICT در شرکتهای مورد مطالعه منجر به کاهش قابل توجه هزینه های کنترل در این شرکتها شده است.
_ آمار موجود در جدول 1 نمایانگر این است که 80 درصد از 20 شرکت اول، به طور مستقیم در این محور فعالیت داشته یا اساس مدیریت سازمان مبتنی بر سرمایه گذاری مؤثر بر روی ICT است.

عملکرد
نتایج تحقیق مبتنی است بر اینکه بیشترین عامل اثرگذار در عملکرد بهینه سازمانها، فرهنگ است. این بدان معنی است که شرکتهای موفق با میزان بالای شاخص BC عملا" بر اساس فرهنگ بالای سازمانی، دارای استراتژی‌های معین ومشخصی بوده اند که وجود این استراتژی‌ها، عامل و معیاری برای سرمایـــــه گذاری صحیح بر روی عوامل صحیح، ایجاد وبکارگیری فناوریهای مناسب، دقت بر روی معیارهای مشتری مداری و مواظبت از انطباق شرایط سازمان با سیاستهای اقتصادی کشور بوده است.

اقتصاد
بدیهی است که سازمانها و شرکتها نمی توانند از محیط اقتصادی و اثرات آن بر اعمال و فعالیتهای خود چشم پوشی کنند اما، محیط اقتصادی یک کشور برای کلیه سازمانهای فعال در آن کشور تاحد زیادی برابر و ثابت است واگر بخواهیم به فاکتورهایی به صورت خاص برای شرکتها اشاره کنیم، به همان عواملی خواهیم رسید که در مدل اعتماد به نفس سازمانها - یعنی میزان تورم، بیکاری و نرخ GDP – است. هر سازمان می تواند در کشور یا محل جغرافیایی خود، بر آن تاثیر گذار باشد. با توجه به جداول 1 و2 که این سه عامل را در کشورهای مورد تحقیق نشان می دهد، می توان این موضوع را درایران مورد بررسی قرار داد.

اثرات ماهیت، نوع فعالیت و محیط جغرافیایی سازمان در شاخص BC
وقتی که بخواهیم مقایسه ای در 971 سازمان مختلف در کشورهای مورد تحقیق داشته باشیم، به گونه ای که آنها را بر اساس محل جغرافیایی و ماهیت فعالیت آنها رتبه بندی کنیم، به نتایج جالبی می رسیم که مطالب زیر نتایج این بررسیها را نشان می دهد. اگر نگاهی به میزان پراکندگی جایگاه شرکتها را در کشورهای مورد تحقیق و پراکندگی آنها را بر اساس فعالیت داشته باشیم، مشاهده می شود50 شرکت برتر با بیشترین میزان BC، بیشتر در کشورهای انگلستان و اسپانیا هستند.

ماهیت فعالیت
نکته دیگر اینکه که در صنعت حمل ونقل و خرده فروشی، 50 شرکت برتر دنیا بیشتر متراکم شده اند و کمترین میزان فعالیت از 50 شرکت برتر را در بخش تولیدی ملاحظه می کنید. اینک، بر اساس موقعیت جغرافیایی کشورها و ماهیت فعالیت آنها، مطالب را جمــــع بندی، تحلیل و نتیجه‌گیری می کنیم، به گونه ای که بتوان آن را در سازمانهای ایرانی نیز بکار بست.

بلژیک
بلژیک، ضعیف ترین کشور مورد مطالعه در تعیین شاخص BC است، به گونه ای که هیچ یک از 20 شرکت برتر بر اساس میزان BC، بلژیکی نبوده اند. تنها مورد قابل ذکر، وجود یک شرکت بلژیکی در 30 کشور برتر است. دلیل عمده و نکته کلیدی این موضوع، نبود مدیریت هزینه و فقدان افزایش رضایت مشتریان در شرکتهای بلژیکی است. آنها معتقد بوده اند که می توان از طریق سرمایه گذاری روی تجهیزات و فناوریهای موجود، بهترین موقعیت را در کسب وکار بدست آورد که همین امر باعث شد تا آنها نتوانند بدرستی میزان اعتماد به نفس را در کسب و کار شرکتهای موجود تعیین و افزایش دهند. درضمن، میزان سرمایه گذاری این کشور در ICT، کمترین میزان و مقدار را در کشورهای مورد مطالعه داشته است.

فرانسه
پس از بلژیک، کمترین میزان BC درکشورها مربوط به فرانسه است، به گونه ای که در 500 شرکت برتر، کمترین آمار را داشته است. مهمترین عامل این مقدار کم در BC، ضعف کشور و شرکتهای آن در استقرار نظام ICT نسبت به شرکتها و کشورهای دیگر است. به طور مثال، این کشور در استقرار مدیریت دانش و کسب و کار الکترونیک در شرکتهای خود، عملکرد بسیار ضعیفی داشته است. شرکتهای مورد مطالعه این کشور معتقد هستند که نمی بایست سرمایه گذاری خاصی روی ICT داشت. البته متذکر می شویم که از انتهای سال 2004، کشور فرانسه و شرکتهای فعال در این کشور، سرمایه گذاری قابل توجهی در ICT انجام داده اند که می تواند نقش بسزایی در افزایش میزان BC در مطالعات بعدی داشته باشد.

آلمان
به اعتقاد اتحادیه اروپا، آلمان نیروی محرکه اتحادیه اروپا است. این موضوع با میزان بالای شاخص BC در کشور آلمان نیز مطابقت دارد. وجود 2 شرکت در 50 شرکت برتر و 6 شرکت در 100 شرکت برتر و جایگاه آن کشور بالاتر از بلژیک و فرانسه نیز اثبات کننده این موضوع است. با توجه به این مطلب که کشور آلمان از سال 2000 تا کنون، سرمایه گذاری مناسبی در ICT داشته است، می توان نتیجه گرفت که اثرات آن را در سال 2003 تا 2004، درقالب افزایش شاخص BC، مشاهده کرده است.

ایرلند
احراز نمره 7 از 50 شرکت برتر و دارا بودن میزان 17 از 100 شرکت برتر در تحقیق از یک طرف و رشد بالای نرخ GDP این کشور نسبت به کشورهای دیگر، نشان‌دهنده موفقیت نسبی شرکتهای مورد مطالعه این کشور است. اما همانطور که قبلا اشاره شد، محور اقتصاد در مدل اعتماد به نفس نسبت به عملکرد و دیگر محورها، نمی تواند عامل تصمیم گیری نهایی باشد که این امر باعث می شود بتوان حدس زد که شرکتهای فعال در این کشور در حاشیه امنیت نیستند و محور اقتصاد نمی تواند نقش نهایی را در پیشرو بودن این کشور، ایفا نماید.

هلند
دارا بودن 6 شرکت در بین 100 شرکت برتر، تشابهات زیادی را بین این کشور و همسایه آن یعنی آلمان به نمایش می گذارد. اما با توجه به فاکتور عملکرد در مقایسه کشورها، می توان ملاحظه کرد که این کشور پس از انگلستان، اسپانیا و بلژیک، در مقام چهارم قرار می گیرد. یکی از مهمترین عوامل بالا بودن شاخص BC نزد شرکتهای فعال در این کشور، میزان سرمایه گذاری قابل توجه آنها در ICT است که در آینده نزدیک می‌تواند به بزرگترین عامل رشد شاخص BC در این کشور تبدیل شود.

اسپانیا
بهبود عملکرد شرکتهای این کشور در آینده نزدیک بسیار محتمل است. فاصله قابل توجه شرکتهای این کشور با کشورهای دیگر و نزدیکی آن با انگلستان و احراز مقام دوم در شاخص BC پس از انگلستان در بین 50 شرکت برتر و حتی 100 شرکت برتر نشان از اعتماد به نفس بالای شرکتهای این کشور دارد. پیشرفت قابل توجه در طراحی و استقرار سیستمهای مدیریت مبتنی بر دانش، میزان کارآفرینی بالا و قابلیت همساز نمودن شرکتهای این کشور را با فناوریهای جدید را نشان می دهد.

سوئد
هوشیاری این کشور و آینده بسیار روشن شرکتهای فعال در این کشور قابل توجه است. وجود 6 شرکت در 100 شرکت برتر و 21 شرکت در 250 شرکت برتر، این کشور را از نظر شاخص BC، به ظاهر در سطح پایینی نشان می دهد، اما این کشور توانسته است با درنظر گرفتن 5 عامل اساسی مدل اعتماد به نفس کسب وکار، از آلمان، فرانسه و ایرلند جلو بزند. نکته دیگر اینکه، بالاترین عملکرد شرکتهای سوئدی مربوط به فعالیت خدمات IT است که رتبه 16 با مقدار 68 در شاخص BC در 20 شرکت برتر است. یکی دیگر از نقاط قوت این کشور در بالا بودن میزان اعتماد به نفس، بالا بودن کنترل و مدیریت هزینه و همچنین بالا بودن میزان شاخص رضایت مشتریان است.

انگلستان
همانطو که ملاحظه کردید، این کشور توانسته است، بالاترین میزان شاخص اعتماد به نفس را کسب کند. ماهیت جزیره ای این کشور از یک طرف و محافظه کار بودن بیش از اندازه این کشور در سیاستهای اقتصادی و سرمایه گذاری شاید مهمترین نقش را در بالا بودن اعتماد به نفس آن، ایفا می کند. اما نباید این نکته را فراموش کرد که سرمایه گذاری این کشور در ICT و نوآوری در فناوریهای موجود نزد شرکتهای فعال این کشور، آینده ای روشن را برای آن رقم خواهد زد.

نتیجه گیری
این تحقیق که به کمک مدل بهبود یافته اعتماد به نفس گارتنر در 8 کشور، بیش از 971 شرکت فعال را ازطریق طراحی شاخص اعتماد به نفس از اردیبهشت سال 1382 تا اسفند 1383، پیمایش کرده و به نتایج قابل توجهی رسیده است که می توان آنها را به شکل زیر خلاصه کرد:

_ ازطریق مدل پنج عاملی اعتماد به نفس شرکتها، شاخصی طراحی شد که میزان اعتماد به نفس شرکتها را محاسبه می کند. مدل جدید که بهبود یافته مدل گارتنر است، عوامل را به اجزای مختلف تقسیم و بر اساس آمار و اطلاعات موجود و قابل دسترس برای شرکتهای ایرانی، 8 کشور را مقایسه کرد. محور اقتصادی در این کشورها و کشورهای مورد مطالعه در آینده، می تواند به صورت ثابت و براساس اثرات عملکرد شرکتها در رشد نرخ GDP و میزان اشتغال زایی شرکتها و کاهش نرخ تورم، مورد استفاده قرار گیرد و عواملی چون عملکرد، میزان و محورهای سرمایه گذاری نیز مهمترین عوامل تصمیم گیری در شاخص BC هستند.

_ نتایج اولیه حاکی از آن است که عامل فرهنگ و میزان استقبال از آن، نقش بسزایی در افزایش سودآوری شرکتها و بالا بردن میزان اعتماد به نفس آنها، ایفا می کند. در ضمن این عامل، نقش بسزایی نیز در بالا بردن و افزایش عملکرد شرکتها به عهده دارد.

_ اگر شرکتی در ایران بخواهد با توجه به این تحقیق، شاخص اعتماد به نفس خود را بالا برد و به صورت یک شرکت ممتاز به فعالیت خود ادامه دهـــد، می بایست در قدم اول، به فرهنگ سازمانی و نقش ارتباطات بین جامعه (مشتریان و ذینفع ها)و کارکنان خود بپردازد.

_ گام بعدی در تثبیت موفقیت شرکتها، مورد توجه قرار دادن رضایت مشتریان است. اگرچه این موضوع به صورت متداول در اکثر شرکتها مورد بررسی و اقداماتی نه چندان بنیادی قرار می گیرد اما سرمایه گذاری روی ICT و ایجاد شبکه سنجش رضایت مشتریان با هدف شناسایی و بالا بردن رضایت آنها، یکی از محورهای مهم در ایجاد ارتباط مؤثر بین سازمان و جامعه محسوب می شود.

_ سرمایه گذاری در فناوریهای جدید، نقش مهمی را در افزایش عملکرد سازمان ایفا می کند، اما مراقبت در سرمایه گذاری روی ICT بسیار مهم است، زیرا شکست در این سرمایه گذاری و عدم بازدهی مناسب آن، موجب کاهش چشمگیری در پیشرفت شرکت می‌شود.

_ شرکتهای فعال در کشور انگلستان، رتبه اول را در کسب امتیاز شاخص BC بدست آورده‌اند. مطالعه عمیق بر روی عملکرد شرکتهای موفق در این کشور، عامل مهمی در محک زنی رقابتی شرکتهای ایرانی خواهد بود. یادآوری می شود که این موضوع نمی‌تواند همیشه به عنوان برگ برنده کشور انگلستان باشد زیرا سرمایه گذاریها و بخصوص سرمایه گذاری بر روی ICT، در کشورهای اروپایی دیگر، مقوله‌ای است که نتایج آن در آینده نزدیک می تواند باعث ارتقای شرکتهای فعال در کشورهای دیگر از جمله سوئد شود.

_ فاکتور عملکرد برای شرکتهای ایرانی که به این عامل بسیار اهمیت می دهند، به عنوان یک فاکتور قابل بهبود در کوتاه مدت برای بالا بردن شاخص BC، غیر قابل کتمان است اما به این نکته می بایست توجه شود که شرکتهایی که عملکرد مثبت آنها باعث سود 9.1% شده است در سود ناشی از کسب رضایت و خشنودی مشتریان، به میزان 8% رسیده اند. این مسئله گویای اهمیت کسب رضایت مشتریان در کنار بهبود عملکرد محسوب می شود.

_ 35 درصد از شرکتهای اروپایی، به دلیل عدم موفقیتشان در محورهای فرهنگی و سرمایه گذاری، نتوانستند نتایج مناسبی در محور عملکرد کسب کنند. به عبارت ساده، شرکتهای ایرانی زمانی می توانند در محور عملکرد موفقیت چشمگیری حاصل کنند که بتوانند طرحهای توسعه خود را مطابق با فرهنگ سازمانی و جامعه و همچنین تکیه بر نوع سرمایه گذاری خود، به انجام برسانند.

_ تکیه بر یک خط تولید یا فعالیت تک محصولی در شرکتهای مورد مطالعه نشان داده است که این موضوع نقش بسزایی را در پائین آوردن شاخص BC، ایفا می کند. به عبارت ساده، شرکتهای ایرانی تا آنجایی که ممکن است می بایست از ایجاد صنعت تک محصولی یا تک خدماتی پرهیز کنند، زیرا میزان ریسک پذیری این فعالیت بسیار زیاد است و به همان اندازه که می تواند موجب موفقیت شرکت شود، می‌تواند موجب شکست سازمان نیز بشود.

_ اکثر شرکتها در کشورهای مورد مطالعه (به جز شرکتهای هلندی و ایرلندی) امیدوارند که فعالیت بهتری در آینده داشته باشندو میزان شاخص BC خود را افزایش دهند. به عبارت ساده، امیدواری این شرکتها در سرمایه گذاری و عوامل سرمایه گذاری مانند ICT به منزله ایجاد بستری است که محصول آن در آینده نزدیک به بار خواهد نشست.

منابع
1) South African Chamber Business (SACOB), December 2004.
2) Corporate India, New Delhi, February 2004.
3) Foreign Chambers In Japan (FCIJ), Autumn 2004.
4) J. Allex Murray, School of Business and Economics, Wilfrid Laurier University, December 2000.
5) Canada"s Technology Traingle, January 1999.
6) Deal & Kennedy, "New Organizational Culture", McGrawHill, 1999.
مولف/مترجم: سیدحسین هویت طلب ، سیدجعفر زنوزی - دانشگاه امام صادق (ع)
موضوع: فرهنگ سازمانی / مدیریت بهره وری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 

اسیب شناسی رفتار سازمانی

آسیب شناسی رفتار سازمانی

خلاصه:آسیب شناسی (Patholiogy) مطالعه مبانی کارکردهای نابسامان است. بیشتر مردم بر این عقیده اند که پدیده هایی چون جنایت، تخلف، الکلیسم، اعتیاد به موادمخدر، فقر و حاشیه نشینی و سوءسکونت های حاد و جنبه های آسیب شناختی در زندگی امروزی هستند. در چارچوب نظریه تضاد، بروز پدیده های تعارض آمیز و تضادهای درونی جامعه که پایه اصلی آنها تعارض های طبقاتی است موجب نابسامانی های رفتاری می شوند. تمرکز سرمایه و قدرت در دست گروه هایی که علایق و منافع مشترک اقتصادی و سیاسی دارند - و با یکدیگر نیز در ستیزند - موجب گرایش دادن معیارها به سمت استفاده خودی و ایجاد محرومیت توده ها می شود. محرومیت ها، واکنش های پرخاشگرانه، غیرعادی، نابهنجار و بزهکارانه را موجب می شوند و به هر حال گروه های آسیب دیده اجتماعی را پدید می آورند. در این مقاله عوامل مختلف در ایجاد کارکردهای نابسامان در رفتار سازمانی آسیب شناسی می شود.

1- مقدمه
امروزه نمى توان بدون توجه به میزان بهره ورى در تولید اجتماعى و بدون آگاهى از ساز و کارها و عوامل مؤثر بر افزایش آن، به سوى توسعه پایدار گام برداشت. زیرا هر قدر در جامعه صرف تولید اجتماعى شود، باید بازده معقولى داشته باشد تا جامعه بتواند به حیات خود ادامه دهد. درواقع، جامعه اى که داده هاى آن بیش تر از ستاده ها باشد، جامعه اى مبرا بوده و در بحران هاى اقتصادى، اجتماعى، فرهنگى و سیاسى جهان امروز توان پایدارى و همگامى با توسعه پایدار و انسانى را نداشته و موفق به گذر از این بحران ها نمى شود.

2- ادبیات تحقیق
چرا انسان در سازمان کار مى کند؟ چرا برخى افراد بسیار فعال و برخى کم کارند؟ علت علاقه به شغل و بى علاقگى به کار چیست؟ چه عواملى در تقویت روحیه و ایجادعلاقه به کار و انگیختن حس وظیفه شناسى کارمندان مؤثر است؟ آیا پاداش مادى در افزایش کارآیى کارمندان مؤثر است و آیا اهمیت آن از پاداش هاى غیرمادى بیشتر است؟ و آیا سطح کارآیى کارکنان را چگونه مى توان افزایش داد؟

اگرموردى از انجام نشدن کار به طور مؤثر وجود داشته باشد، سئوال اینجاست که آیا این مشکل از جانب شخص شاغل است یا متوجه ساختار شغل است و یا در مطابقت نداشتن هردوى آنها؟ حسب این که دلایل ضعف در انجام کار چه باشد باید توجه خود را به مشحصات فرد انتخاب شده براى شغل یا ساختار شغل و یا هردوى آنها معطوف کرد.

این که چه عواملى در تقویت روحیه و ایجادعلاقه به کار و انگیختن حس وظیفه شناسى افراد مؤثر بوده سات، سالیان دراز مورد بحث کارشناسان و دانش پژوهان قرار گرفته است. آنچه انسان را براى برآورد تمایلاتش تحریک مى کند تا فعالانه به خدمت بپردازد، انگیزه نام دارد. به عبارت دیگر انگیزه، عامل تحریک انسان براى کار بیشتر است. در یک طبقه بندى کلى انگیزه ها را در ۳ گروه قرار مى دهند:

انگیزه هاى فیزیکى
انگیزه هاى اجتماعى
انگیزه هاى روانى
به بخشى از نیازهاى انسان در محیط کار مانند تسهیلات رفاهى محیط کار ( محل مناسب کار ، هوا، نور و ...) انگیزه هاى فیزیکى اطلاق مى شود. به دسته اى از نیازهاى افراد که به رفتار دیگران و بویژه به رفتار مدیریت سازمان ارتباط پیدا مى کند و بیشتر نیازهاى اجتماعى انسان را برطرف مى سازد، انگیزه هاى اجتماعى مى گویند. مانند پذیرش فرد به عنوان یک عضو مفید در سازمان که داراى احترام و شأن و منزلت اجتماعى است و آن گروه از نیازهایى که رضایت روحى فرد را در پى دارد، جزو انگیزه هاى روانى محسوب مى شود. مانند برقرارى روابط عاطفى درمحیط کار با همکاران و مدیریت.

از آنجا که انگیزش افراد متفاوت است و عوامل مختلف از راه هاى گوناگون، بر افراد اثر متفاوت مى گذارند، بنابراین در بررسى براى سازگارى افراد با مشاغل، لازم است که انگیزش فرد نیز مورد بررسى قرار گیرد.

به نظر علماى علوم اجتماعى، فرهنگ و معتقدات افراد عامل مؤثرى در طرز سلوک و رفتار ادارى آنان به شمار مى رود. برخى از عوامل فرهنگى مانند عادات و سنن، عقاید مربوط به حرفه و شغل ، روش هاى تولید و ... در طرز سلوک و رفتار ادارى افراد مؤثر است. افراد شاغل در سازمان از آنجا که عضو جامعه بزرگ ترى هستند، در تأثیر فرهنگ و معتقدات مخصوص آن جامعه قرار مى گیرند. بنابراین چگونه فرهنگ و معتقدات اجتماعى جامعه بدون شک تأثیر قابل توجهى در طرز سلوک و رفتار افراد در سازمان هاى ادارى دارد. بدین رو بررسى تأثیر عوامل فرهنگى در رفتار ادارى افراد، اهمیت روزافزونى در سازمان و مدیریت مؤسسات امروزى به دست آورده است و براى این منظور باید ریشه هاى فرهنگ جامعه به خوبى شناخته شده و در صورت لزوم تغییر یابند.

از آنجا که نقش فرهنگ در توسعه نقش کلیدى است و انسان در توسعه نقش مهمى داردو تحقق توسعه به دست انسان صورت مى پذیرد، برطرف کردن نیازهاى روحى و روانى افراد از اهمیت ویژه اى برخوردار است زیرا که بدون توجه به آنها توسعه میسر نیست. بنابراین یکى از وظایف مهم مدیر، انگیزش افراد است، انسان هایى با نیازهاى متعدد براى نیل به هدف هاى سازمانى.

در الگوى سلسله مراتب نیازهاى آبراهام مزلو (مازلو)، وى معتقد است که در سطح سوم نیازها با عنوان نیازهاى اجتماعى (Social Needs)، انسان نیازمند است که از طرف دیگران موردقبول واقع شود و در سطح چهارم که نیازهاى حرمت (Esteem Needs) نام گرفته است، انسان مى خواهد که موردتوجه و احترام دیگران قرار گیرد و از موقعیت اجتماعى مناسبى برخوردار بوده و اطرافیان قدر و منزلت براى وى قائل شده و او را با ارزش بشمارند.

بالاترین سطح سلسله مراتب مزلو را نیازهاى خودشکوفایى (Self- actualization Needs) تشکیل مى دهد. به این مفهوم که فرد نیازمند پیشرفت در تحقق هدف هاى زندگى خود و نیز درک قابلیت هاى شخصیت خویش است. به عبارت دیگر نیاز براى شکوفا ساختن قابلیت هایى است که فرد دارد.

به اعتقاد مزلو هر کوششى که موجب وقفه و یا مانع سیر طبیعى تکامل رشد روانى به ترتیب فوق شود، زیان آور است . به نظر او در سازمان هاى امروزى به نیازهاى خود شکوفایى کارکنان کمتر توجه مى شود و همین امر مانع رشد شخصیت و خویشتن شناسى و احساس تعهد خدمت مى گردد و در نتیجه تعارض و ناسازگارى بین نیاز روانى فرد به خود شکوفایى از یک سو و نیاز سازمان به ازدیاد کارایى از سوى دیگر ظاهر مى شود. به عبارت دیگر به اعتقاد مزلو آنچه سازمان از فرد مى خواهد این است که همه قت و تلاش خود را صرف افزایش تولید و بالاکردن بهره ورى کند که در این صورت کارکنان سازمان ها وقت و فرصت کافى براى ارضاى نیازهاى خودشکوفایى که لازمه رشد شخصیت است، پیدا نمى کنند.

به اعتقاد برخى از اندیشمندان، در حال حاضر توجه مدیران بیشتر معطوف به تأمین نیازهاى نخستین (فیزیولوژیکى و ایمنى ) کارکنان است اما چون نیازهاى اجتماعى و روانى و بویژه نیازهاى خودشکوفایى آنان ارضا نمى شود، در نتیجه احساس محرومیت بروز کرده که منتهى به تعارض و ناسازگارى بین کارکنان و سازمان مى شود که در نهایت منجر به نارضایتى از کار مى شود.

به اعتقاد هرزبرگ در بیشتر سازمانها به عوامل انگیزشى چندان توجهى نمى شود و سعى مدیران بر برآورده کردن نیازهاى سطح پایین کارکنان متمرکز مى شود که ارضاى بیشتر آنها، عملکرد مثبت فرد را به دنبال ندارد. شاید به این دلیل که پرداختن به عوامل بهداشتى ملموس تر است، درحالى که سازمان باید براى تداوم پیشرفت خود سطح نیاز کارکنان را بشناسد و متناسب با آن براى ارضاى نیازها اقدام کند به این ترتیب که مدیران باید در برآورده ساختن نیازهاى انگیزشى کارکنان از طریق احاله شغل هاى مسئولانه به کارکنان کوشا باشند. به نظر هرزبرگ، افزودن به میزان آزادى عمل، تنوع مهارتى و اهمیت شغلى ، عملکرد کارکنان را بالا برده و بر رضایت آنان مى افزاید. هرزبرگ براین باور است که رضایت شغلى در عملکرد سازمانى تأثیر مثبت دارد.
پژوهش هاى به عمل آمده در باره تئورى برابرى نشان مى دهد هنگامى که افراد احساس کنند که دریافتى منصفانه اى عایدشان نشده از میزان کوشش خود کم مى کنند. بنابراین لازم است که سازمانها حقوق و مزایاى منصفانه اى به کارکنان خود بپردازند، زیرا وقتى کارکنان احساس کنند که با آنهاعادلانه رفتار نمى شود، به طور حتم از خشنودى شان کاسته شده و کوشش لازم را به عمل نمى آورند و یا ازکار کناره گیرى مى کنند. البته تنهابعد مادى و مالى نیست که احساس نابرابرى در کارکنان به وجود مى آورد، بلکه مقایسه اجتماعى هم موجبات نارضایتى را فراهم مى کند.

3- چارچوب نظرى
آسیب شناسى (Patholiogy) مطالعه مبانى کارکردهاى نابسامان است. بیشتر مردم بر این عقیده اند که پدیده هایى چون جنایت، تخلف، الکلیسم، اعتیاد به موادمخدر، فقر و حاشیه نشینى و سوءسکونت هاى حاد و جنبه هاى آسیب شناختى در زندگى امروزى هستند.

در چارچوب نظریه تضاد، بروز پدیده هاى تعارض آمیز و تضادهاى درونى جامعه که پایه اصلى آنها تعارض هاى طبقاتى است موجب نابسامانى هاى رفتارى مى شوند. تمرکز سرمایه و قدرت در دست گروه هایى که علایق و منافع مشترک اقتصادى و سیاسى دارند - و با یکدیگر نیز در ستیزند - موجب گرایش دادن معیارها به سمت استفاده خودى و ایجاد محرومیت توده ها مى شود. محرومیت ها، واکنش هاى پرخاشگرانه، غیرعادى، نابهنجار و بزهکارانه را موجب مى شوند و به هر حال گروه هاى آسیب دیده اجتماعى را پدید مى آورند.

4- نابرابرى هاى اجتماعى
تحقیقات نشان مى دهد که ماهیت و کیفیت نظام اجتماعى در روابط اجتماعى جامعه تبلور مى یابد.
هر فردى در جامعه داراى نقش هاى فراوانى است. نقش اساسى افراد احراز شغلى است که به وسیله آن کسب درآمد کنند. از آنجا که جامعه شهرى و صنعتى داراى تقسیم کار اجتماعى پیچیده اى است و جنبه تخصصى و اکتسابى دارد، به طور معمول مشاغل بالاى جامعه با توجه به ملاک تخصص کسب مى شوند. علاوه بر آن، در نظام هاى سیاسى تعهد ملاکى مهمتر از تخصص در احراز نقش هاست.

بیشتر مشاغل سطوح بالا احتیاج به تحصیلات و تخصص دارند که رسیدن به این مدارج به وضع خوب مالى بستگى دارد. کسانى که در جامعه داراى تحصیلات نیستند، بیشتر کار یدى مى کنند و مزدبگیر هستند که میزان حقوق کارگران و مزدبگیران با توجه به نرخ تورم پائین است و این خود به نابرابرى هاى اجتماعى مى افزاید. علاوه بر این مشاغل مختلف از نظر منزلت اجتماعى و میزان قدرت متفاوت هستند که این خود نشانه اى از نابرابرى هاى اجتماعى است.

5- نتایج نابرابرى هاى اجتماعى
نابرابرى هاى اجتماعى سبب گسترش فقر مى شود و در مقابل ارزش ثروت و مادیات بیشتر مى شود. نمایش ثروت و نیازآفرینى کاذب، زمینه ارزشى شدن ثروت و تغییر نظام ارزشى را به دنبال خواهد داشت. به نمایش گذاردن ثروت مادى و زندگى لوکس، الگوهاى رفتارى و ارزشى طبقات پائین را نیز تغییر مى دهد و طبقات پائین به تلاش براى کسب این نوع «ارزش هاى» زندگى مى پردازند که در عمل وسایل مشروع دسترسى به این تمکن و ثروت را به دست نمى آورند و در نتیجه انحرافات و فساد به خاطر دسترسى به این «ارزش ها» (کسب ثروت، به شکل اعمال مجرمانه مانند خرید و فروش موادمخدر، کلاهبردارى، سرقت، ارتشا، اختلاس، تقلب، آدم ربایى) مشاهده مى شود که در حال افزایش نیز هست و از همه مهمتر در زمانى که راه هاى مشروع براى رسیدن به اهداف «ارزشى» مانند ثروت بسته شود، در عمل کنترل هاى درونى و همچنین کنترل هاى بیرونى (ضابطان قانون که نیروى انتظامى و قوه قضائیه هستند)، تضعیف مى شوند و کارهاى خلاف و نامشروع چندان زیاد مى شود که تبدیل به هنجار مى شود و دیگر انحراف به شمار نمى آید. در این اوضاع، اعمال خلاف و انحراف ها در سطح جامعه گسترش مى یابد و ریشه هاى نظام اجتماعى را از بن مى کند.

6- عوامل بیرونى جرم و انحراف
نهادهاى اجتماعى عامل اساسى بروز مسأله اجتماعى هستند، نهاد بر اثر نیاز به وجود مى آید و موقعى که نیاز افراد جامعه به وسیله نهادها برآورده نشود، مسأله اجتماعى بروز مى کند و در اینجا لازم است ساختار اجتماعى آسیب شناسى شود. این همان حالت مرضى است که دورکیم نابهنجار تعریف کرده که براى صحت آن، لازم است ساختار جامعه دگرگون شود. به طور معمول مسائل اجتماعى را به شرایط خانوادگى و شرایط اجتماعى اقتصادى تقسیم مى کنند.

محیط خانوادگى: خانواده از نهادهایى است که در اجتماعى شدن فرد مؤثر است و در صورت اختلال در کارکرد آن، نتایجى منفى به بار خواهد آمد. خانواده هاى از هم گسیخته، عامل و منشأ انحراف و خلاف کارى هستند. اختلال در کارکردهاى خانواده را مى توان به صورت اجتماعى نشدن صحیح، فقدان محبت، کنترل شدید و بیش از حد نام برد.
شرایط اقتصادى و اجتماعى: این نظریه همان تضاد است که علت جرایم را در روابط تولیدى مى داند و معتقد است که جایگاه فرد و روند تولید، پایگاه طبقاتى او را تشکیل مى دهد و همچنین آن را در بروز جرم ها مؤثر مى داند.
نابرابرى طبقاتى، تبعیض، محل زندگى و نوع مسکن که بستگى به وضع طبقاتى فرد دارد، در بروز جرم نقش عمده اى دارد. همچنین به هنگام بحران هاى اقتصادى، وقوع جرایم بیشتر مى شود. به این ترتیب گاه فقر مادى که در نتیجه اوضاع بد اقتصادى ونبود کارکرد ساختار اقتصادى صحیح به وجود مى آید، منجر به جرایم خاص مى شود.

در جامعه اى که پول شخصیت و منزلت اجتماعى را تعیین مى کند و بسیارى از سازمان ها «حجم پول» را ملاک تشخص و سرشناسى مى دانند و براى آن تبلیغ مى کنند، مردمانى که در جست وجوى منزلت اجتماعى هستند، براى به دست آوردن آن از هر عمل مقبول و نامقبولى روى گردان نمى شوند. بنابراین در شرایط کنونى ریشه بسیارى از انحرافات را باید در سلسله مراتب اجتماعى (Social Hierachy) و چگونگى منزلت اجتماعى (Social Status) افراد جست وجو کرد.

بسیارى از محققان و اقتصاددانان پذیرفته اند که عوامل اقتصادى در جامعه امروز اثر غیرقابل انکارى دارد و همچنین بسیارى از جوامع بر محور اقتصادى استوار است. این اندیشمندان معتقدند که نابسامانى کار سیستم هاى اقتصادى و فنى در ناتوانى کنترل تولید و چگونگى توزیع آن در جامعه، موجب پدیدار شدن برخى از کجروى هاى اجتماعى مى شود.

7- وجدان کارى و انضباط اجتماعى
وجدان کارى پدیده اى روانى - اجتماعى است که در وجود انسان شکل مى گیرد و انسان به آن اعتقاد پیدا مى کند و در محیط کار و در زندگى اجتماعى آن را به کار مى بندد. شرایط اجتماعى، نوعى و ماهیت روابط و مناسبات اجتماعى، احساس خودى در محیط کار و میزان احساس از خودبیگانگى در زندگى و محیط کار در میزان و سطح وجدان کارى در فرد، موجب افزایش کارایى و افزایش بهره ورى مى شود. افزایش بهره ورى نیز به طور مستقیم و غیرمستقیم بر وجدان کارى تأثیر مى گذارد.

انضباط اجتماعى یک هنجار اجتماعى است که براى تداوم زندگى اجتماعى و ایجاد نظم اجتماعى در جامعه پدید مى آید. وجود انضباط اجتماعى موجب آرامش جامعه و محیط کار و در نتیجه موجب افزایش بهره ورى مى گرد. انضباط اجتماعى زمانى در جامعه به بهترین اندازه مى رسد که افراد جامعه احساس اجحاف نکنند و یا از مدیریت سیاسى جامعه فاصله نگیرند.

در واقع، انضباط اجتماعى برخاسته از باورها و ارزش هاى اجتماعى هرجامعه و هر فرد است. باورها و ارزش هاى اجتماعى، از روابط و مناسبات اجتماعى نشأت مى گیرد. هر قدر روابط و مناسبات اجتماعى بر اصول انسانى و عدالت استوارتر باشد، انضباط اجتماعى در جامعه از سطح بالاترى برخوردار مى شود.

وجدان کارى و انضباط اجتماعى از عوامل مهم روانى، ارزشى و هنجارى مؤثر بر بهره ورى در تولید اجتماعى است. هر قدر وجدان کارى در انسان و جامعه در سطح بالایى قرارگیرد و نیز هر قدر انضباط اجتماعى در جامعه حاکم بوده و مردم به آن باور داشته و آن را بپذیرند و به آن عمل کنند، زمینه براى افزایش و ارتقاى بهره ورى فراهم مى شود.

جامعه درحال توسعه ما، سطح بسیار پائین بهره ورى را به عنوان یکى از معضلات بحران زدایى توسعه اقتصادى - اجتماعى و فرهنگى - سیاسى خود، تجربه مى کند.

یکى از هدف ها و نیازهاى انسان و جامعه، دستیابى به تولید اجتماعى بهینه است. با چنین هدف و نیازى است که انسان به طور هوشمندانه تلاش مى کند که راهکارهاى ارتقا و افزایش تولید اجتماعى را دریابد و آن را به منصه ظهور برساند.

جامعه با سرمایه گذارى هاى نیروى انسانى و اعمال مدیریت هوشمند و به کارگیرى دیگر عوامل تولید تلاش مى کند که با افزایش بهره ورى نسبت به رفع نیازهاى زیستى، روانى و اجتماعى افراد و گروه ها اقدام کرده و سطح زندگى فردى و اجتماعى آنها را ارتقا دهد.

8- رابطه بهره ورى با وجدان کارى و انضباط اجتماعى
از عوامل تأثیرگذار بر میزان و سطح بهره ورى ۲ پدیده فرهنگى و اجتماعى است که مى توان آنها را به صورت جداگانه و یا در ارتباط با بهره ورى موردبررسى قرارداد. این ۲ پدیده عبارت از وجدان کارى و انضباط اجتماعى است.

وجدان کارى، که ارتباط نزدیک و مستقیم با روابط و مناسبات تولید اجتماعى دارد، بیش تر یک پدیده روانى - اجتماعى است که در محیط کار و در رابطه با کار و تولید است. در صورتى که انضباط اجتماعى پدیده هنجارى است که بیش تر مربوط به باورها و ارزش هاى اجتماعى است که بر روابط و مناسبات تولید اجتماعى تأثیرگذاشته و از روابط و مناسبات اجتماعى در جامعه نشأت مى گیرد.

9- نظم و نظارت اجتماعى
روابط انسان ها در جامعه بر نظم و قواعد خاصى استوار است. مردم جامعه ایفاگر نقش هایى هستند که جامعه از آنها انتظار دارد. از این طریق نظم اجتماعى حفظ مى شود و جامعه تداوم مى یابد. اساس نظم اجتماعى در این است که مردم بدانند دیگران از آنها چه انتظارى دارند و بتوانند رفتار دیگران را در بیش تر موارد پیش بینى کنند. نظم اجتماعى در هر جامعه بر شبکه وسیعى از نقش ها استوار است. نقش هاى اجتماعى هم وظایف افراد را برابر یکدیگر تعیین مى کند و هم حقوق آنها را براى واداشتن افراد به ایفاى وظایف خود. نظم جامعه بر انجام وظایف براساس نقش ها استوار است. بى نظمى و نابهنجارى در جامعه زمانى پدید مى آید که افراد به وظایف خود عمل نکنند و یا نسبت به وظایف خود آگاه نباشند.

کارایى افراد در جامعه زمانى بیش تر مى شود که آنها موافق نقش هایى که برعهده دارند، رفتار کنند و گرایش مردم به عادات و آرزوهایشان همان چیزى باشد که جامعه مطلوب تلقى مى کند. چنان چه مردم طبق انتظار جامعه رفتار کنند، نظارت اجتماعى برقرارمى شود.

اگر کسانى در اجراى نقش هاى اجتماعى با مشکل مواجه مى شوند، به این دلیل نیست که وظایف مربوط به آن را یاد نگرفته اند، علت آن است که نقشى را برعهده گرفته اند که موردعلاقه آنها نیست و از آن احساس رضایت نمى کنند. رفتار فرد در موقعیت خاص، نشان دهنده نیازها، فشارها و وسوسه هایى است که از موقعیت حاکم بر رفتار فرد نشأت مى گیرد. میزان کار و تولید تنها به فرد بستگى ندارد بلکه به شبکه روابط اجتماعى که فرد در آن کار مى کند وابسته است. به عبارت دیگر روابط اجتماعى تأثیر عمیقى روى انگیزش به کار و میزان تولید دارد و اگر چنان چه مانع و خللى در شبکه روابط اجتماعى ایجاد شود، آثارى منفى به بار خواهدآمد که جبران آن بسیار مشکل است.

10- وجود تبعیض
یکى از مشکل هاى اساسى سازمان هاى بروکراتیک در کشورهاى درحال توسعه وجود تبعیض است. تبعیض را مى توان یکى از نتایج نامطلوب تمرکز قدرت در سازمان ها دانست. تبعیض یکى از مشکلات عصر دانش است. با گسترش دانش، جامعه منطق جدیدى به خود مى گیرد که این منطق، عدالت اجتماعى را به مفهوم واقعى کلمه طلب مى کند. منطق امروز نه تنها مى خواهد که همه افراد در سازمان ها بلکه افراد جامعه از اصل حقوق مساوى براى کار مساوى بهره مند شوند.

وقتى کارکنان سازمان احساس کنند که نسبت به آنها تبعیض مى شود دچار ستیزه جویى مى شوند که در این صورت استعدادها به هرز رفته، توانایى ها ضعیف شده و درنهایت اجراى برنامه هاى سازمان با وقفه روبه رو شده و یا شکست مى خورد. به عبارت دیگر وقتى اساس نظام حقوق مساوى در برابر کار مساوى و رعایت اصل شایستگى به هم ریخته شود و زمینه مناسب براى چاپلوسى و تملق و گردن نهادن به نظریات غلط مقامهاى مافوق ایجاد شود.

11- مشارکت و تصمیم گیرى
بسیارى از مشکلات ادارى، ناشى از تمرکز قدرت در قسمت بالاى سلسله مراتب است. در سازمان هاى متمرکز بروکراتیک، قدرت تصمیم گیرى در قسمت بالاى هرم قرار دارد و از بالا به پائین اعمال مى گردد. این امر خود به تنهایى موجب ایجاد بى تفاوتى در سازمان مى شود.

بنابراین به منظور جلوگیرى از ایجاد بى تفاوتى چاره اى جز تقسیم قدرت تصمیم گیرى میان همه طبقات سازمان براساس وظایف و مسئولیت هایى که برعهده دارند نیست. در چنین صورتى که اساس کار، مشارکت و همکارى در سازمان است، هر فرد خود به کنترل خود مى پردازد و تلفیقى بین هدف هاى فردى و سازمانى به وجود مى آید که آنها را با یکدیگر هماهنگ مى سازد.

12- حقوق و مزایا
از میان راه هایى که فرد را به انجام کار بهتر و بیش تر تشویق مى کند به طور معمول آن سیستمى موردتوجه مؤسسات قرار مى گیرد که از آن با نام «پول به عنوان یک عامل انگیزشى» یاد مى کنند. پول موردتوجه همه افراد است، زیرا وسیله ارضاى هرنوع نیازى در جامعه امروزى است. پول عاملى است که به وسیله آن شخص نیازهاى متنوع خود را در خارج از محیط کار ارضا مى کند. پول براى بیش تر انسان ها عامل بسیارمهمى است. حتى اگر به طور مستقیم هم موجب ارضاى برخى از نیازها نشود.

بى توجهى به مسائل رفاهى و مالى کارکنان تبعات دیگرى نیز دارد. از آن جمله مى توان به ترک شغل از طرف کارمند اشاره کرد زیرا چنان چه در سازمان دیگرى به آنان حقوق و دستمزد بیش ترى پیشنهاد شود چه بسا آنان شغل قبلى خود را ترک کنند و به این ترتیب موجبات تقلیل نیروى انسانى سازمان را فراهم سازند.
بنابراین با توجه به رعایت مسائلى که عنوان شد مى توان سطح رضایت شغلى کارمندان را تا حدى بالا برد. رعایت مسائلى از قبیل ۱)گسترش درک و آگاهى سرپرست در زمینه مسائل و مشکلات کارمند، ۲) کوشش سرپرست براى کمک به کارمند از طریق فراهم ساختن امکانات مالى و آموزشى، ۳) بهبود بخشیدن به مناسبات و ارتباطات میان کارمندان از یک سو و کارمندان و مدیران از سوى دیگر.

13- جمع بندى
پیدایش و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى سرمایه دارى در ایران، بدون زمینه سازى هاى ساختارى مطلوب و بدون تغییر و تحول در ساختار و بنیان روابط اجتماعى صورت گرفته است. بنابراین، توسعه اقتصادى ـ اجتماعى این چنینى، نه تنها نتوانسته است نظام اجتماعى را که ماهیتى ناموزون و نامطلوب دارد، براى توسعه موزون و مطلوب قرار دهد و نیازها و خواست هاى گروه هاى اجتماعى ـ اقتصادى ایران را برآورده سازد بلکه ساختارهاى اجتماعى و در نهایت نظام اجتماعى را ناموزون تر و وابسته تر به اقتصاد جهانى کرده است.

در واقع، فرآیند تولید و بهره یابى از امکانات اجتماعى از یک سو و نحوه رفع نیازهاى زیستى، روانى و اجتماعى جمعیت انسانى از سوى دیگر، موجب کنش و واکنش هاى گوناگون و متضاد اجتماعى ـ اقتصادى و در نهایت موجب حرکت هاى اجتماعى گوناگون و متضاد در جوامع انسانى مى شود. به هر اندازه جامعه از روابط اجتماعى مطلوب تر، انسانى تر و عادلانه تر برخوردار باشد، نحوه مدیریت جامعه مطلوب تر و مشارکت مردمى در امور فعالیت هاى اجتماعى و همبستگى، وفاق، همکارى و همیارى هاى بهینه اجتماعى صورت مى گیرد.
برعکس، هر اندازه روابط اجتماعى بر بنیان زور، سلطه گرى، حیله و تزویر شکل گرفته و تداوم یابد، امور و فعالیت هاى اجتماعى در جامعه با مسائل، مشکلات، تنگناها و بحران هایى از قبیل مدیریت و مشارکت هاى مردمى مواجه مى شود. زیرا حاکمیت قانون و ضوابط درجامعه و احترام به حقوق فردى و اجتماعى افراد، زمینه ساز همنوایى و وفاق اجتماعى و در نهایت موجب مشارکت اجتماعى و مدنى در جامعه مى شود.

در جهان امروز، سطح پائین بهره ورى نه تنها جامعه را از حرکت سالم فرهنگى، اجتماعى، سیاسى و اقتصادى بازمى دارد بلکه شرایط نامطلوب و نامتعادلى را در شبکه اقتصاد منطقه اى و جهانى رودرروى مدیریت جامعه قرار مى دهد نتیجه چنین وضعى از یک سو، تسلیم و شکست در مواجهه با اقتصاد جهانى و از سوى دیگر، تنش زدایى و نارسایى فرهنگى، اجتماعى، سیاسى و اقتصادى داخلى است. بنابراین شناخت آسیب هاى اجتماعى بدون شناخت ساختارها و کارکردهاى پدیده هاى اجتماعى و بى توجه به جنبه هاى اجتماعى، اقتصادى و فرهنگى جامعه هیچ گونه نتیجه اى ندارد. اصلاحات سیاسى و اقتصادى هر ۲ باید براى اجراى راهبرد توسعه اقتصادى و اجتماعى عادلانه با جهت گیرى تأمین عدالت اجتماعى شکل بگیرد.

در شرایط کنونى همه چیز قابل خرید و فروش است و از موقعیت ها و منصب هاى دولتى مى توان مانند منابع دیگر براى کسب منافع شخصى استفاده کرد. شیوع فساد از موانع اصلى رشد و توسعه اقتصادى است. فساد به طرق گوناگون بر رشد اقتصادى تأثیر مى گذارد. ساختار نظام هاى ادارى نشان مى دهد که سازمان هاى دولتى با وجود بزرگ و حجیم شدن و صرف هزینه زیاد کارآیى دارد. در واقع نظام هاى ادارى بیمار است. شکى نیست که سستى و بیمارى سازمان ادارى ناشى از وجود یک نوع ناراحتى و ناسازگارى در افراد آن سازمان هاست.

بررسى تئورى بى تفاوتى، عکس العمل بى تفاوتى از سوى افراد یک جامعه یا سازمان را ناشى از وجود تبعیض و اعمال قدرت در سازمان ها مى داند. در واقع، حالت بى تفاوتى در افراد یک جامعه یا سازمان مبین نوعى عکس العمل است که با اعمال قدرت این حالت تقویت مى شود. با توجه به این که سازمان هاى متمرکز بروکراتیک متکى بر اعمال قدرت شدید از بالا به پائین است، ملاحظه مى شود که چه خطرى موجودیت این سازمان ها را تهدید مى کند. بنابراین تشخیص و رفع نیازهاى افراد در سازمان مبناى تحرک و ایجاد محیط سالم در سازمان است.

14- پیشنهادات
فرآیند رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جامعه ایران و مراحل آن (به عنوان یک کشور آسیایى) گرچه شباهت بسیارى به فرآیند و مراحل رشد و توسعه اقتصادى ـ اجتماعى جوامع آسیایى دارد، اما با ویژگى هاى خاصى همراه است. در واقع، مى توان گفت که بدون توجه به این ویژگى ها، تبیین واقع بینانه از روند و فرآیند توسعه اقتصادى ـ اجتماعى کنونى ایران امکان پذیر نیست، پس براى دستیابى به توسعه اى پایدار در جامعه:

باید به تقویت نیروى انسانى ماهر و متخصص داخلى پرداخت و با تقویت همبستگى فرهنگى و ملى به کاهش بى عدالتى هاى اجتماعى، فرهنگى و اقتصادى اقدام کرد.
باید به ساماندهى و سازماندهى نیروى انسانى و توانمندى هاى جامعه، ساختار ادارى، آموزشى، فرهنگى و تولیدى جامعه پرداخت.
برنامه ریزى براى کاهش بى عدالتى هاى فرهنگى، اجتماعى، سیاسى و اقتصادى از طریق تعدیل روابط اجتماعى ناعادلانه و یک سویه، توزیع امکانات و مسئولیت ها بر پایه شاخص هاى شناخته شده اجتماعى و مدیریتى از اهمیت زیادى برخوردار است.
از طریق برنامه ریزى هاى مدیریتى در تصمیم گیرى ها، برنامه ریزى ها و امور اجرایى همه گروه هاى اجتماعى علاقه مند به کار و خدمت را به طور هوشمندانه مشارکت داد و همچنین مسئولیت هاى اجتماعى، فرهنگى، اقتصادى و سیاسى را بر پایه تخصص، کاردانى، تجربه و بالاخره بر پایه شایستگى و تعهد به افراد واگذار نمود.
بر پایه سیاست ها و برنامه ریزى هاى فرهنگى و علمى، باید قانون مدارى و احترام به قانون را، در راستاى شکل دهى جامعه مدنى، نهادینه کرد.
به نظر مى رسد که براى ساماندهى و سازماندهى کار و تولید، روابط و مناسبات اجتماعى و شکل دهى و هدایت باورها، ارزش ها و هنجارهاى اجتماعى براى توسعه پایدار، ضرورت دارد که روى عوامل و بنیان هاى توسعه و ارکان اصلى جامعه از نظر شناخت، مطالعه و تحقیق سرمایه گذارى جدى شود تا با آگاهى از کم و کیف واقعیت ها بتوان به تدوین برنامه هاى واقع بینانه براى افزایش بهره ورى در تولید اجتماعى، ارتقاى وجدان کارى در افراد و گروه هاى اجتماعى و نظام مند کردن انضباط اجتماعى اقدام کرده و آنها را به مرحله اجرا درآورد.

منبع : روزنامه ایران

نویسنده : زمانی، فریبا