X
تبلیغات
رایتل

خلاقیت,ضرورت بقای هر سازمان

جمعه 20 خرداد‌ماه سال 1390 ساعت 09:09 ق.ظ

                                   خلاقیت،ضرورت بقای هر سازمان




مفهوم خلاقیت در شرکت‌های ژاپنی : از دیدگاه مدیران شرکت‌های ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت


در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله‌یابی، چاره‌جویی و حل مسائل...

ترغیب خلاقیت در میان کارکنان(الگوی ژاپنی)


در سال‌های اخیر درباره موفقیت شرکت‌های ژاپنی در زمینه کسب و کار مطالب زیادی گفته و نوشته شده است. غالباً موفقیت این شرکت‌ها به شیوه مدیریت آن‌ها نسبت داده می‌شود. شیوه‌ای که غالباً به نام الگوی ژاپنی مشهور شده است.

در عین حال از دیدگاه برخی ناظران، ژاپنی‌ها مردمانی خلاق به شمار نمی‌آیند. تصور این ناظران این است که شرکت‌های ژاپنی بیشتر سعی در تقلید از موفقیت‌های سایر کشورها دارند تا ترغیب ابتکارات شخصی اعضای سازمان. در سطح ملی نیز گفته می‌شود، ژاپن دستاوردهای بزرگی در کارهای خلاقانه علمی نداشته است. هیچ ژاپنی برنده جایزه نوبل نشده و اکتشافات علمی، اساسی و پایه به ندرت در ژاپن انجام شده است.

با این وجود، آقای دکتر باسادور، استاد دانشگاه مک ماستر کانادا و از پژوهشگران مشهور امر خلاقیت که مطالعه‌ای تطبیقی میان چند شرکت ژاپنی و آمریکایی انجام داده به نتایج دیگری دست یافته است. وی معتقد است که ژاپنی‌ها حداقل در زمینه مدیریت و  ساز و کارهای مربوط به آن  از آمریکاییان خلاق‌ترند. به خصوص در استفاده از علوم رفتاری مانند تئوری‌های انگیزش، برای ترغیب خلاقیت در محیط کار قدم‌های سریع‌تری نسبت به همتایان آمریکایی خود برداشته‌اند. بسیاری از ایده‌های نو در مدیریت که در ده‌های 1940 و 1950 در آمریکا مطرح شد اما از مرز کلاس‌ها و محافل آموزشی بیرون نرفت به دست ژاپنی‌ها عملی شد. این مقاله خلاصه یافته‌های آقای دکتر باسادور را درباره الگوی ژاپنی ترویج خلاقیت در سازمان معرفی می‌کند.


مفهوم خلاقیت در شرکت های ژاپنی


از دیدگاه مدیران شرکت‌های ژاپنی مورد مطالعه، خلاقیت در سازمان عبارت است از فرآیند مستمر مسئله‌یابی، چاره‌جویی و حل مسایل.

معتقدند که امر پژوهش و ابداع  که به صورت سنتی، در شرکت‌های آمریکایی در انحصار گروهی نخبه علمی و فنی است، از جمله فعالیت‌های عمومی است که همه کارکنان می‌توانند و باید در آن مشارکت و سهمی داشته باشند. از دیدگاه مدیریت ژاپنی هدف اساسی فرآیند خلاقیت در سازمان ایجاد تغییرات مطلوب در سازمان است و فعالیت‌های آموزشی و پرورشی کارکنان باید به گونه‌ای مؤثر آنان را در ایفای نقشی مثبت در ایجاد تحول، توانمند و ترغیب کند.

نظام پیشنهادهای کارکنان (employees suggestion system ) و حلقه‌های کنترل کیفی (‌qualit y control circle) دو عنصر مهم و مکمل نظام مشارکت و ترغیب خلاقیت از سوی کارکنان در شرکت‌های ژاپنی است. از طریق این دو نظام ابتکارات فردی و گروهی به خوبی ابراز شده و به سوی تدوین راه‌حل‌های عملی برای مسایل سازمان جاری می‌شوند. در زیر چند مشخصه بارز و مهم این دو نظام به گونه‌ای که در ژاپن مجری است تشریح می‌شود:


نظام پیشنهادهای کارکنان و حلقه ای کنترل کیفی


نظام پیشنهادها، چهارچوبی است که از طریق آن ابتکارت کارکنان به صورت فردی ابراز می‌شود. از طریق این نظام کارکنان تشویق می‌شوند که به محیط و فرآیند‌های کار خود توجهی خاص داشته باشند، مسایل شغلی و سازمانی را بیابند و از طریق چاره‌جویی برای مسایل و اجرای راه‌حل‌های یافت‌شده در درجه نخست کار خود و سپس امور سازمان را بهبود بخشند.

از سوی دیگر حلقه‌های کنترل کیفی ساختاری برای رسیدگی و چاره‌اندیشی گروهی برای مسایل محیط کار در اختیار می‌گذارد. با آنکه عضویت در این حلقه‌ها از لحاظ نظری داوطلبانه است اما عموم مردم در این حلقه‌ها عضویت دارند و کار در آن را همچون سایر وظایف جاری خود تلقی می‌کنند. از جمله تفاوت‌های مهم نظام پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفی، به غیر از فرد محوری و گروه محوری، قلمرو فعالیت‌ها است. از  طریق نظام پیشنهادها کارکنان می‌توانند به همه امور سازمان بپردازند و پیشنهادهای اصلاحی خود را بر اساس فرآیندی مشخص، تدوین کنند. اما وظایف حلقه‌ها، حول محورهایی (themes) است که معمولاً هر شش ماه یکبار از سوی مدیریت تعیین می‌شود. می‌توان گفت فعالیت‌ حلقه‌ها در چهارچوب محدودتری صورت می‌گیرد و متمرکز بر امور خاص از پیش تعیین شده است. با این وجود فعالیت‌ حلقه‌ها،‌ فهرستی از مسایل در خور توجه در اختیار کارکنان می‌گذارد که می‌تواند الهام‌بخش کار فردی آنان از طریق سیستم پیشنهادها باشد.

هدف‌های عملی سیستم پیشنهادها، بنابر یافته‌های دکتر باسادور، بیشتر ایجاد انگیزه، رضایت شغلی و ایجاد زمینه تعامل گروهی در جوی غیررسمی است. مدیران ژاپنی انتظار ندارند که از طریق سیستم پیشنهادی کارکنان به محصولی جدید یا روش‌های جدید کار دست یابند. همچنین انتظار ندارند که از این طریق هزینه‌ها کمتر شود و سود افزایش یابد، تأکید آن‌ها بر نقش انگیزشی این سیستم است تا آثار مستقیم اقتصادی آن. مدیران ژاپنی معتقدند که فرصت‌های خلاقیت که از طریق سیستم پیشنهادها ایجاد می‌شود به نشاط کارکنان در کار و به رضایت شغلی آنان کمک می‌کند. فعالیت‌های خلاقانه افراد را به یکدیگر نزدیک می‌کند و تعامل‌های گسترده و غیررسمی میان آنان را افزایش می‌دهد. حاصل این سیستم ترغیب خلاقیت فردی و تقویت روحیه کار‌ گروهی خودجوش است. با این دیدگاه در آمارهای مربوط به آثار نظام‌پیشنهادها به دستاوردهای اقتصادی این نظام توجه نمی‌شود.

چنانکه در فوق گفته شد نظام پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفیت دو نظام مکمل یکدیگرند و به صورت‌های مختلف به یکدیگر وابستگی پیدا می‌کنند. از جمله خصوصیات فرآیند خلاقیت سازمانی در ژاپن تأکید بر کشف مسایل موجود است. هر عضوی که مسایل بیشتری داشته باشد از شهرت بهتری برخوردار است. حلقه‌های کنترل کیفیت به کارکنان در کشف مسایل سازمانی کمک می‌کند و از این بابت محرک خوبی برای فعال‌تر شدن سیستم پیشنهادها است. فعالیت‌        حلقه‌ها مخزنی از اندیشه‌های نو و فهرستی از مسایل سازمانی در اختیار کارکنان قرار می‌دهد. مدیران هوشمند ژاپنی آموخته‌اند که چگونه مشوق مسایلی مهم سازمان باشند.

حلقه‌های کنترل کیفیت از سویی دیگر نیز پشتیبان نظام‌پیشنهادهای کارکنان است. اگر افراد و یا گروه‌های غیررسمی و خودجوشی که حول تدوین یک پیشنهاد تشکیل می‌شود از عهده حل مسئله‌ای برنیایند مسئله مذکور را به حلقه‌های کنترل کیفیت ارجاع می‌کنند تا اندیشه‌های بیشتری برای حل آن بسیج شود. در عین حال اگر به عضوی از حلقه‌ کیفیت از طریق نظام پیشنهادها امتیازی تعلق گیرد، حلقه‌ مربوطه نیز امتیاز و اعتبار می‌یابد. در مراسم مهمی که هر سال توسط مدیران شرکت برپا می‌شود اعضا به صورت فردی و نیز حلقه‌ها مورد تشویق واقع می‌شوند. همچنین بخشی از امتیازهای مادی که از طریق سیستم پیشنهادها به افراد تعلق می‌گیرد، در اختیار صندوق ویژه‌ای در حلقه‌ها قرار می‌گیرد تا صرف فعالیت‌های بهسازی فردی، تفریحی و سایر امور مورد علاقه کارکنان شود.

شیوه کار سیستم پیشنهادها از همان روزهای استخدام برای کارکنان تشریح می‌شود. مدیران و سرپرستان نیز قبلاً برای کار نزدیک با زیردستان خود و کمک به آنان در مسئله‌یابی، حل مسایل و اجرای راه‌حل‌ها و چگونگی برخورد با آنها آموزش‌ دیده‌اند. اساس سیستم پیشنهادها همانگونه که در پیش‌آمد آن است که فعالیت‌های خلاقه نباید در انحصار جمعی نخبه باشد. شعار پژوهش و ابداع، کاری همگانی است. در یکی از شرکت‌های ژاپنی با 9000 کارمند، ظرف یک سال 660000 پیشنهاد از سوی کارکنان ارائه شد که 6000 آن درباره بهسازی محصول فعلی و یا تولید محصول جدید بود، بقیه پیشنهادها به بهسازی روش‌ها و فرآیند کار اختصاص داشت.

ویژگی دیگر سیستم پیشنهادها در ژاپن تأکید بر مسئله‌یابی است. برای یافتن مسایل سازمان، فرد باید به نحو سازنده‌ای از وضعیت موجود (از وضعیت شغلی تا وضعیت محصولات سازمانی) ناراضی باشد و به دنبال راه‌هایی برای بهبود آن برود. اصل این است که نارضایتی سازنده فرد را به تفکر و رفتار چاره‌جویانه وادار می‌کند. برای ترغیب روحیه مسئله‌یابی در برخی از شرکت‌ها فهرستی از مسایل موجود از طریق پوسترهایی در محل‌های کار اعلام می‌شود و کارکنان تشویق به چاره‌جویی می‌شوند.

در شرکت‌های آمریکایی از این لحاظ وضع معکوس است. مدیران از اعلام و تصریح مسایل خود اکراه دارند زیرا وجود مسئله برای مدیر نقطه ضعف تلقی می‌شود. با این روحیه زمانی که  مسئله‌ای‌ یافت می‌‌شود همه سعی در  مبرا کردن خود می‌کنند. جملاتی نظیر: این مسئله در نوبت کاری من اتفاق نیفتاد و یا مسئله ما نیست، بسیار شنیده می‌شود.

در ژاپن نه تنها اعضای سازمان آموزش‌های خاصی در کشف مسایل می‌بینند بلکه روش‌هایی ساخت‌یافته برای حصول اطمینان از استمرار این فعالیت‌ مهم مستقر شده است. در برخی موارد به کارکنان کارت‌های کشف مسئله داده می‌شود تا مسایل مورد مشاهده را از طریق آن‌ها در پوسترهای بخصوص اعلام کنند.

هرچند که سیستم پیشنهادها، پیشنهاد را از افراد می‌پذیرد اما کارکنان تشویق می‌‌شوند که برای چاره‌جویی و آزمون راه‌حل‌های مناسب به صورت گروهی در قالب گروه‌های کوچک غیر‌رسمی خودجوش کار کنند.

در نظام پیشنهادهای شرکت‌های ژاپنی تفاوت زیادی میان یک فکر نو یا ایده تازه و پیشنهاد وجود دارد. ایده هنگامی به پیشنهاد تبدیل می‌شود که هر سه مرحله مشکل‌گشایی یعنی مسئله‌یابی، چاره‌جویی و آزمون راه‌حل را طی کرده باشد. با این وصف عملی‌بودن پیشنهادهایی که از سوی کارکنان تسلیم می‌‌شود از قبل آزمون شده است.

همه پیشنهاهایی که بدین ترتیب شکل می‌گیرد مورد قبول سازمان واقع می‌شود و حدود 96 درصد آن‌ها به عمل در‌می‌آید.

در نظام پیشنهادها پاداش مالی و بازخورد سریع که هر دو از اهرم‌های انگیزشی مهم هستند پیش‌بینی شده است. پاداش‌های مالی در غالب موارد بسیار کوچک است (5 دلار) و بیشتر صورت نمادین دارد.

اما در برخی موارد نیز پاداش‌ها بزرگ و قابل توجه است. در هر حال سیستم پیشنهادها ترغیب تفکر خلاقه، پرورش کارکنان فکور و تقویت روحیه مشارکت در امور سازمان و ایفای نقش سازنده در فرآیند بهسازی دایمی امور است.

از پیشنهادهای پذیرفته شده درصد کوچکی اجرا نمی‌شود (4 درصد).  بخشی بزرگ مربوط به پیشنهادهایی است که اجرای آن مستلزم بسیج نیروهایی خارج از قلمرو واحد سازمانی مربوطه است. گاه نیز پیشنهاد با دیگر اجزای سیستم همخوانی ندارد. در هر صورت به پیشنهادهای واصله امتیاز لازم داده می‌شود.

مدیران ژاپنی به صورت‌های مختلف کارکنان را به مشارکت در سیستم پیشنهادها ترغیب می‌کنند. در مواردی برای هر کارمند سهمیه‌ای تعیین می‌شود. نقش سرپرستان تنها حصول اطمینان از جریان به هنگام تولید نیست بلکه مراقبت از جریان مستمر ایده‌ها و پیشنهادهای نو را نیز در بر می‌گیرد. سرپرستان به کارکنان اجازه می‌دهند که با دریافت اضافه‌کار به تکمیل پیشنهادهای خود بپردازند. فرد تشویق می‌شود که با افکار جدید زندگی کند. بسیاری از فعالیت‌های مسئله‌یاب و چاره‌جویی در ساعات خارج از کار اتفاق می‌افتد.

نقش مدیران و سرپرستان ژاپنی در کارایی سیستم پیشنهادها بسیار حیاتی است. به عنوان مربی و مشوق، آنان از هر فرصتی برای تعلیم و راهنمایی، کمک فکری به کارکنان استفاده می‌کنند. در طرح‌های بزرگ رهبران گروه‌ها و سرپرستان منابع مالی و کاری قابل توجهی برای تکمیل پیشنهادها در اختیار کارکنان می‌گذارند. در جلساتی که به صورت دوره‌ای معمولاً در چایخانه کارخانه تشکیل می‌شود، افراد و گروه‌ها کارهای خود را به همکاران معرفی می‌کنند. مدیران به عنوان رئیس جلسات به ارزیابی طرح‌ها و ارائه بازخورد مثبت می‌پردازند.

نکته جالب آن است که مدیران خود نمی‌توانند در سیستم پیشنهادها که خاص کارکنان است به طور مستقیم مشارکت کنند. اگر مدیری فکر جدیدی داشته باشد و یا مسئله تازه‌ای را که در خور ریشه‌یابی و چاره‌جویی پیشنهاد کند برای این کار به صورت فردی و یا جمعی از کارکنان علاقه‌مند و داوطلب استفاده می‌کند. در این میان فرد یا گروه داوطلب ممکن است به راه‌کارهایی متفاوت از آنچه مدیر دیده است دست یابند. در این گونه موارد مدیران در درجه نخست فرصت را برای آزمون راه‌کارهای ارائه شده از سوی کارکنان فراهم می‌کنند. این روش متضاد شیوه قدیمی مدیریت علمی است که مدیران را مغز متفکر و کارکنان را تنها بازوان اجرایی سازمان تلقی می‌کند. دستاورد عمده سیستم پیشنهادها و نیز حلقه‌های کیفیت انگیزش کارکنان و وابستگی آن‌ها به کار و سازمان خویش است.

 سیستم پیشنهادها از سویی به تحول‌پذیری سازمان کمک می‌کند و از سویی دیگر موجب افزایش کارایی و اثربخشی کوتاه‌مدت آن می‌گردد. اما مهم‌تر از همه از طریق یک مدار به ایجاد و تقویت مستمر انگیزه، طراوت در کارکنان و ترویج کار گروهی کمک می‌کند و این دستاوردی است بزرگ که غالباً مدیران ژاپنی بر آن تأکید می‌ورزند.

از ویژگی‌های سیستم پیشنهادهای کارکنان در ژاپن هماهنگی آن با سیستم حلقه‌های کنترل کیفیت است. فعالیت حلقه‌های مذکور که بر اساس موضوع (theme) های مشخص صورت می‌گیرد زمینه را برای مسئله‌یابی و چاره‌جویی برای مسایل توسط کارکنان فراهم می‌کند و از این طریق موجب هماهنگی نظام پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان می‌شود. سازمان‌ها از طریق تبیین هدف‌های استراتژیک و نیز هدف‌های عملیاتی و تبلیغ هدف‌های مذکور و آگاه‌کردن کارکنان زیربنای لازم را برای جهت دادن به فعالیت‌های خلاقه فراهم می‌کنند. در این میان فعالیت‌ حلقه‌های کنترل کیفیت از لحاظ اتصال سیستم پیشنهادها با استراتژی‌های سازمان اهمیت ویژه‌ای می‌یابد.

به طور خلاصه در مدیریت شرکت‌های ژاپنی پیشنهادها و حلقه‌های کنترل کیفیت، دو سیستم مکمل برای ترویج خلاقیت در سازمان است. سیستم کنترل کیفیت فرصت‌هایی برای ابتکار، عملکرد و شهرت فردی را به دست می‌دهد. فعالیت حلقه‌های کیفیتی تا حد معین و ساخت‌یافته است. اما سیستم پیشنهادها حد و مرز مشخصی ندارد و ارائه هر طرح و پیشنهادی از طریق این سیستم مقدور است.

 

بهره‌وری و خلاقیت


ارتقای بهره‌وری بر سه محور اصلی استوار است؛ بهبود در فرآیند و تکنولوژی انجام عملیات، ایجاد زمینه بهبود فرآیند عملیات و عرصه برای ارتقای بهره‌وری، بهبود بهره‌وری انسان به عنوان عامل اصلی تولید و عملیات‌.

خلاقیت به عنوان نیروی ایجاد نوآوری برای بهبود در طول تاریخ قدرت اصلی انسان در دست‌یابی به شیوه‌های جدید، ایجاد بهبود در فرآیندها و رفع تنگناها و موانع عملیات بوده است. به این ترتیب، خلاقیت انسان عامل تعیین‌کننده ارتقای بهره‌وری است. زمینه عملکرد آن، در دستیابی به فرآیندهای مؤثر و کارآمدتر است. دیگر عملکرد مستقیم خلاقیت بر بهره‌وری، عبارت است از ابداع شیوه‌ها و تکنیک‌های ارتقای بهره‌وری. کارکرد دیگر خلاقیت در اثرگذاری بر نگرش افراد به مفهوم بهره‌وری و تلاش در جهت بهره‌وری بیشتر در عملیات است. بنابراین می‌توان گفت: خلاقیت، بستر هر گونه بهبود و در نتیجه ارتقای بهره‌وری است.

 

ویژگی‌های افراد خلاق

خلاقیت از دیدگاه روانشناسی، نمایان شدن تلفیقی از اندیشه‌های نو به وسیله شهودگرایی از منابع ناشناخته تعریف شده است. پاپالیا خلاقیت را «توانایی دیدن چیزها در یک نظر نو و غیرمعمولی، دیدن مشکلاتی که هیچ‌کس دیگر امکان تشخیص موجود بودن آن‌ها را نمی‌دهد و سپس ارایه ره‌‌یافت‌هایی جدید، غیرمعمولی و اثربخش می‌داند» و نوآوری عبارت است از «به کارگیری ایده‌های نوین ناشی از خلاقیت»

اما افراد خلاق دارای چه ویژگی‌هایی هستند؟

افراد خلاق تازگی و بدیع بودن را ترجیج می‌دهند. پیچیدگی مسایل توجه آنان را جلب می‌کند و به قضاوت‌های مستقل می‌پردازند. دیگر اینکه توانایی اتمام، تکمیل و یکی کردن افکار گوناگون افراد را دارند. افراد خلاق بیشتر به وسیله علایق درونی خود نسبت به کارهای خلاق برانگیخته می‌شوند تا عوامل بیرونی نظیر شهرت، پول یا تأیید دیگران.

علاوه بر موارد فوق، دیگر ویژگی‌های افراد خلاق عبارتنداز :

-        بخش‌ عمده‌ایی از وقت خود را صرف توجه دقیق به اطراف خود می‌کنند و از این طریق سوژه‌های جدیدی برای تفکر پیدا می‌کنند؛‌

-        بسیار کنجکاو بوده و به طور مستمر در جستجوی موضوعات پیچیده، جدید، ناشناخته و عجیب هستند؛

-        حل مشکلات و مسایل توسط افراد خلاق از اصالت خاصی برخوردار است؛

-        افراد خلاق انعطاف‌پذیر هستند و در ارایه راه‌حل‌ و اندیشه بکر و بدیع، آمادگی بسیار دارند؛

-        افراد خلاق به استقلال و ناهمنوایی تمایل دارند؛

-        مسایل پیچیده را به مسایل ساده ترجیح می‌دهند و با علاقه‌مندی بسیار برای یافتن راه‌حل می‌کوشند؛

-        مسایل و وضعیت‌هایی را می‌بینند که قبلاً مورد توجه قرار نگرفته، فکرهای بکری ارائه می‌دهند و از کنار مسایل بی‌تفاوت نمی‌گذرند؛

-        ایده‌ها و تجربیات حاصل از منابع گوناگون را به هم ربط می‌دهند و آن‌ها را بر مبنای مزیتشان مورد بررسی قرار می‌دهند؛

-        از مهم‌ترین ویژگی‌های افراد خلاق، داشتن سلامت فکر است. به طوری که همزمان در مورد یک مسأله چندین فکر و راه‌حل را در نظر خواهند داشت؛

-        نسبت به پیش‌فرض‌های قبلی تردید می‌کنند و محدود به رسم و عادت نمی‌شوند. اولین قدم برای بهبود یک وضعیت، ابراز شک و تردید نسبت به آن است؛

-        فی‌البداهه از نیروهای احساسی، ذهنی و بینشی مدد می‌گیرند و در عین بصیرت تخیل خود را نیز به کار می‌بندند تا فکری کارآمد ارائه کنند؛

-        در فکر و عمل همیشه به دنبال بهبود روش انجام کار، بهبود کیفیت و استاندارد هستند؛

-        غالباً افرادی اجتماعی هستند و دوست دارند در گروه‌های متفاوتی عضویت داشته باشند تا بتوانند از ایده‌ها و نظرات سایر افراد نیز استفاده کنند.

در نتیجه خلاقیت برای بقای هر سازمان ضروری است. تداوم حیات سازمان‌ها به بازسازی آن‌ها بستگی دارد. بدون بازسازی، سازمان نمی‌تواند دوام بیاورد و بازسازی هم جز از طریق نوآوری که خود ثمره خلاقیت است، میسر نیست.

بنابراین سازمان‌ها برای ادامه حیات و بقای خود به بازسازی از طریق خلاقیت نیازمندند. موفقیت مدیر در این است که افراد خلاق را در سازمان شناسایی و از وجود آن‌ها برای بهبود و بازسازی سازمان استفاده کند.

مدیریت سازمان باید همیشه از بروز ایده‌ها و فکرهای جدید استقبال کند و افراد خلاق را تشویق کند. برای وقوع خلاقیت، باید نگرش لازم برای استقبال از  پیشنهادهای مبتنی بر تغییر شرایط  وجود داشته باشد.

مدیران امروزی باید بدانند که موانعی همچون عدم اعتماد به نفس، ترس از انتقاد و شکست، تمایل به همرنگی و همگونی و عدم تمرکز ذهنی و سایر موارد بر سر راه بروز خلاقیت از سوی افراد زیر دستشان وجود دارند که باید در برطرف ساختن آن‌ها بکوشند. ما باید این نکته را قبول کنیم که همه عادت زده‌ایم. متأسفانه در نظام اداری ما کم نیستند مدیرانی که خود را عقل کل می‌دانند و کارمندان را افرادی می‌دانند که مجبورند دستورات آن‌ها را اجرا کنند.


ویژگی‌های سازمان خلاق چیست؟


برخی از ویژگی‌های سازمان خلاق، عبارتند از:

1-    رقابت کامل و فشرده: در یک سازمان در صورتی خلاقیت صورت می‌گیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد؛

2-    فرهنگ خوب و پویا: بر پایه یک فرهنگ خوب، اتلاف وقت گناه محسوب می‌شود. بدیهی است در چنین بستر مناسبی بحث و رقابت، خلاقیت یا سازمان‌های پویا بهتر شکل می‌گیرد؛

3-    دسترسی به مدیران: در سازمان‌های خلاق مدیران بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می‌توانند افکار و نظرات دیگران را مستقیم و بدون واسطه دریافت کنند؛

4-    احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آن‌ها باور دارند که می‌توانند همگام با نیازهای سازمان، رشد کنند؛

5-    ارائه خدمات عمومی: هدف نهایی در این سازمان‌ها توجه به نیازمندی‌های اجتماع و جلب رضایت آحاد مردم است؛

6-    گردش شغلی: در سازمان خلاق، افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرار گرفتن در جایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

7-    کار گروهی: در سازمان‌های خلاق، کارها به صورت گروهی انجام می‌شوند؛

8-    روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمان‌ها و در نتیجه برخورداری آن‌ها از امنیت‌ شغلی از دیگر ویژگی‌های آن است؛

9-    استفاده مدیران از عامل تغییر: در این سازمان‌ها تمامی مدیران، مسئله تغییر را به‌عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می‌دانند و با خشنودی آن را می‌پذیرند و در برابر آن مقاومت نمی‌کنند. طبیعی است در چنین سازمانی، ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای چگونگی برخورد با تغییرات اختصاص دهد، زیرا همه به این باور رسیده‌اند که تغییر، یک ارزش مثبت است.

 

مدیریت خلاق


خلاقیت موهبتی الهی و همگانی است که به‌صورت  بالقوه در وجود همه نهفته است. اما ظهور آن مستلزم هدایت و پرورش صحیح است و برای تحقق آن، نیاز به مدیریت خلاقیت است. برای پرورش خلاقیت، تنها آموزش مطالب مناسب یا برنامه‌ریزی برای توسعه استعدادهای خلاق کافی نیست، بلکه باید نقاطی را که محل تقاطع خلاقیت‌ هستند، تشخیص داد.

نقاطی که باعث تشکیل تقاطع خلاقیت می‌شوند، عبارتند از:

1-    مهارت‌های مربوط به موضوع؛  2- مهارت‌های مربوط به خلاقیت؛ 3-  انگیزه.

یک مدیر موفق می‌تواند این محل تقاطع را در افراد بیابد و از این ترکیب بهره‌ زیادی ببرد و نتیجه سازمانی پویا، فعال، نوآور و پیشرو خواهد داشت.

مهم‌ترین اصل سه عامل بالا همسویی هدف‌ها است. اگر در میان اهداف افراد، چه فردی و چه سازمانی همسویی بوجود آید، فرد تحقق اهداف خود را در تحقق اهداف سازمان می‌داند. پس در او ایجاد انگیزه می‌شود تا به طور ناخودآگاه به هدف سازمان نیز برسد.

تقاطع فکری هنگامی به ثمر می‌رسد که فرد در مرحله نهایی قادر باشد خارج از قالب‌ها و روش‌های معمول دست به خطر بزند.

یک مدیریت خلاق و کارآفرین در سازمان جوی ایجاد می‌کند که افراد به گونه‌ای خلاق فکر و عمل کنند. ایجاد این جو مستلزم شرایطی خاص است. به طور مثال سازمان باید به گونه‌ای باشد که فرد به راحتی به تفکر بپردازد؛ یعنی مدیر اجازه دهد که افراد فرصت ابراز دیدگاه و اندیشه‌های خود را داشته باشند. اگر افراد از این لحاظ احساس راحتی کنند  برای ارائه ایده‌های جدید و نو تلاش خواهند کرد. در این ساختار ضروری است در زمینه ریسک‌ مالی و معنوی برای افراد امنیت وجود داشته باشد؛ زیرا برای پیشبرد خلاقیت باید قواعد و چارچوب‌های ذهنی را شکست تا به راه‌ها و روش‌های نوین رسید.

 

منبع:

مقاله ترغیب خلاقیت در میان کارکنان، جزو آموزشی و سایر مقالات مدیریتی.

با تشکر و سپاس از همکاری بی‌دریغ آقای جاوید رخشانی، کارشناس اداره تبلیغات اسلامی اردبیل

 http://www.ido.ir/a.aspx?a=1387052808
del.icio.us  digg  newsvine  furl  Y!  smarking  segnalo